【文章內容簡介】 拿到會計專業(yè)的學士學位后?在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著領導者和工作環(huán)境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。③社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。案例十：上海大眾在從事轎車生產時?這種生產管理方式就是被稱為“逆向型”的生產管理方法。問題：（1）什么是全面質量管理？（2）全面質量管理的主要內容是什么？（3）從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？答：（1）全面質量管理：就是指企業(yè)內部的全體員工都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營活動全過程的質量管理體系。（2）全面質量管理的內容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。①全員參與質量管理：就是把企業(yè)內部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業(yè)內部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責“。②全過程質量管理：全面質量管理強調，企業(yè)必須對產品生產銷售的全過程進行管理。（3）首先，應分析上海大眾的質量保證體系的內容以及特點，如質量管理部門的設置，“逆向型 ”產品生產管理流程等等。其次，結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。案例十一：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。③統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方案，體現(xiàn)了定性與定量結合的特點。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例十二：倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工?問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？答：張東升在政治素質、道德品質和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調等方面存在不足。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭咐赫?0年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內容：①業(yè)務培訓。管理不可能脫離實際業(yè)務內容，熟悉業(yè)務知識是進行有效管理的前提之一。對管理人員進行業(yè)務培訓是十分必要的。同時，由于現(xiàn)代科技及其應用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術，把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，增強管理的前瞻性。②管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質培訓。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質來實現(xiàn)，良好的心理素質也可借助于現(xiàn)代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（2）領導能力、業(yè)務方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關系、團隊合作等方面。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。②臨時職務，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務在一定時期內空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。③委以助手職務，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。案例十四：某內燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現(xiàn)情況。目標的內容不宜太多，應突出重點。案例中的企業(yè)通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。目標要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標時必須高于企業(yè)總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調員工的參與，強調上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發(fā)生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質量聯(lián)系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結果。（2）案例中的企業(yè)通過多年實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經營管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協(xié)調不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業(yè)員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業(yè)員工素質水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據(jù)實際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關部門個人的的獎金發(fā)放額。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因導致目標沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。（4）完整嚴肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產生巨大的促進作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同?；蛘?，可以這樣認為：在管理基礎工作沒有做好的情況下，加強管理基礎工作就是比較重要的；如果管理基礎工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。案例十五：組織結構問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?該公司的組織結構向扁平式變化?，F(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權范圍的擴大 協(xié)調控制的加強）。扁平式組織結構的優(yōu)勢是（有利于高層管理者接近基層 有利于調動下屬人員的工作積極性）。案例十六：學習型組織問題去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂?問題：學習型組織是由誰提出來的？建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？答：美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得圣吉教授。五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關系，使個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。通過學習，適應變化。企業(yè)只有主動學習才能適應變化迅速的市場環(huán)境。案例十七：陳華已經在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭。?很對自己在公司的前途感到疑慮。討論題：？？簡述其理論內容。？請說明理由。？為什么？答：事件會對陳華的工作動力產生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。亞當斯的公平理論。理論內容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產生不滿，降低產出的數(shù)量、質量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。案例十八：三九企業(yè)集團是以健康產業(yè)、金融產業(yè)、信息網絡產業(yè)為三大支柱產業(yè)?問題：根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。結合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優(yōu)缺點比較）。答：根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團對子公司所管的內容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團對子公司下放的權力是體現(xiàn)分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業(yè)經營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經濟效益、投資等方面來進行，企業(yè)真正的經營決策權在子公司。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優(yōu)點：充分調動下級的積極性和創(chuàng)造性，產生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。案例十九：IT公司最大的特色是變化快? 問題：企業(yè)里哪些人需要培訓？在企業(yè)發(fā)展中，培訓工作有哪些重要意義？你如何看待朗訊公司的“管教一體”？試比較利用外部培訓力量和企業(yè)內部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 答：企業(yè)里人人都需要培訓，但根據(jù)朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業(yè)務知識和管理技能，對企業(yè)運行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。2