【文章內容簡介】 很順利，經(jīng)理們的責任日益加重。袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準他邀請國內知名專家作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權政策心存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當經(jīng)理們打算在自己的責任范圍內實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔起責任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權范圍，王立峰才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產品的銷路，不僅應該這么做，而且勢在必行”。王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……問題：？答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現(xiàn)真正有效地授權。？答：首先，必須加強公司的科學管理制度建設。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效的授權。其次，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。”全公司各部門高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立考核機制。結合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產量、質量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產質等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認為；企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程，是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產出。投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內外寬敞整清、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質量方針、質量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產量和質量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：(1)銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。(2)銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學習等等。加強投入，包括人、財、物的投入。(3)怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產生品牌效應，拓展市場和增加產品附加值；對內則形成強大的凝聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)目標的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。應管與不應管某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長，區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動面不能每天都到校，但學校工作并然有序，在校時，他經(jīng)常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教務長、總務主任解決。一次教職工大會上，李校長念了一張給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長感謝這位老師的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校重大決定都是我主持做出的，這就是權!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理，領導成員有分工，因此我不能隨意表態(tài)?！崩钚ｉL的解釋，一些教職工工仍不贊同，他們認為，領導班子成員多，應是校長說了算，否則，校長不是“無為而治”了嗎？由于于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱置下來，面對這些情況，李校長除了在領導班子內統(tǒng)一認識外，又在教職工中通過各種方式談他的看法：校長負責制不是按校長個人的意志辦事，特別是有關教學改革的事情，更不能由校長一人決定，校長應該管他該管的。如果學校中的所有事情都由校長決定，這不是有職有權，而是個人專權。這不但不能調動每個人的積極主動性，還會養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長的看法得到了領導班子成員的贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職工不能理解。問題：(1)領導權變理論的主要內容。答：①組織結構的領導權變理論。這類理論都把企業(yè)組織作為一個開放系統(tǒng)，并試圖從系統(tǒng)的相互關系和動態(tài)活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。②人性的領導權變理論。其代表人物有菲德勒。認為人是復雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統(tǒng)一的人性定論。③領導的領導權變理論。認為領導是領導者、被領導者、環(huán)境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據(jù)具體情況進行管理。(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：①李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則；②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。(3)試用領導理論解釋李校長的領導風格。答：①領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境(任務、組織性質、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數(shù)領導成員和教師的認同；②從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。準確決策與盲目投資Y市建筑衛(wèi)生陶廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，題臨倒閉，2006年初，鄭先生出任廠長，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策，治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用，一專多能的治廠隊伍，鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)財務)的管理方法，對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像月是馬力的列車速運行，再顯示了規(guī)橫不不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展，有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投賈上上千萬元再建一條大規(guī)模的道留生產線，顯示一下新固子的政，先生根據(jù)積工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高，勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隨道察掉，建成98米隔焰煤繞道，并對一分廠的兩條老察進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產的力圓高了倍，日前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生，20萬平方米墻地磚、5000噸特種副火材料三大系列200多個品種的生產能力，2006年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議趕”潮流”，對此，那廠長沒有盲目決策，面是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情，于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產品，這些產品一投入市場便成了震貨，目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省5D陶覺公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一，然固近年來在市場經(jīng)擠大潮的沖擊下，由于盲口輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑2002年，由國家計委，省計經(jīng)委批準，為該公司投貿1200萬元建立大斷面畜生產線，但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道客生產線，共投資1700萬元，由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損，在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面客，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貨款就達3000多萬元，五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產損失數(shù)百萬元，企業(yè)不僅將以前積眾的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：(1)決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？答：決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案。關鍵步驟是選擇方案。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。(3)科學決策需要注意哪些問題？答：科學決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。第三篇：管理學案例分析題案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情？，關心得不夠？。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專