【文章內(nèi)容簡介】 猴子滿臉堆笑著回答：“當(dāng)然，我永遠(yuǎn)是您最忠實(shí)的朋友。” “既然如此，”老虎說，“為什么我每次犯錯(cuò)誤時(shí)，都得不到你的忠告呢？” 猴子想了想，小心翼翼地說：“作為您的屬下，我可能對您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯(cuò)誤。也許您應(yīng)該去問一問狐貍?！? 老虎又去問狐貍。狐貍眼珠轉(zhuǎn)了一轉(zhuǎn)，討好地說：“猴子說得對，您那么偉大，有誰能夠看出您的錯(cuò)誤呢？” 和可憐的老虎一樣，許多主管也時(shí)常會(huì)體味到“高處不勝寒”的孤獨(dú)。由于組織結(jié)構(gòu)上的 等級(jí)制度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對你的態(tài)度，都像對待老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)椋褐赋瞿愕腻e(cuò)誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由于立場不同，有些部屬不僅不會(huì)阻止你犯錯(cuò)，反而會(huì)等著看你的笑話！尤有甚者，個(gè)別員工可能等的就是你倒臺(tái)的這一天，他正好可以取而代之。 想要部屬指出主管的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤，必須滿足三個(gè)條件：第一，他能確信自己得到好處；第二，他得足夠勇敢；第三，作為主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸懷。 1“魚缸”法則 : 魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從 哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。 “魚缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。 1“熱爐”法則 : 每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：（ 1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的 —— 警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì) 受到懲處。（ 2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（ 3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷 —— 即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（ 4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷 —— 公平性原則。 管理寓言：石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo) (2020 年考題） 在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會(huì)說到“三個(gè)石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。這個(gè)寓言是這樣的：有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們在干 什么？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！? 第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！? 第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！? 如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展 行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。 管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。 中國企業(yè)有一種很不好的傾向，他們似乎認(rèn)為運(yùn)作、 MBO、流程重組、 ERP、 CRM等等才是先進(jìn)的管理方式，而價(jià)值工程、目標(biāo)管理則已經(jīng)落后。事實(shí)上，只要企業(yè)還沒有改變其贏利組織的屬性，目標(biāo)管理就仍然是企業(yè)經(jīng)營管理中最有 效的基礎(chǔ)管理手段之一，是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。 目標(biāo)管理的核心是，建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。 拿破侖曾經(jīng)說過：“一個(gè)不想當(dāng)元帥的士 兵不是一個(gè)好士兵。”士兵有雄心壯志，有非常高的自我期望當(dāng)然是好事。但是一個(gè)總想著當(dāng)元帥的士兵，卻未必是連長需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團(tuán)隊(duì)，也不能充分施展才能。 我們常聽到老總們開會(huì)時(shí)會(huì)要求下屬們“各司其職、各盡所能”?？墒侨绻麊T工、經(jīng)理人不清楚自己的目標(biāo)，你怎么能要求他司其職、盡其能呢？ 經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識(shí)，是可以通過后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)著力去培養(yǎng)的。我曾憑經(jīng)驗(yàn)比較過臺(tái)灣企業(yè)和大陸企業(yè)，相比之下，臺(tái)灣企業(yè)沒有太多的“文化”、“戰(zhàn)略”方面的華美辭藻，但 企業(yè)的管理框架都比較清晰，細(xì)節(jié)比較精致。而大陸許多企業(yè)的管理只適合遠(yuǎn)觀，不便近看。 從目標(biāo)管理的方法來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個(gè)石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。 2企業(yè)生存的環(huán)境 從蜜蜂和蒼蠅說起（ 2020 年考題） 如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？ 你會(huì) 看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空 事實(shí)上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn) 氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書。 韋克總結(jié)到： 這件事說明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。 他進(jìn)一步說： 我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒 息。 這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的 邏輯 ，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到 IDEO 取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？ 這樣的問題之所以急迫，是因?yàn)楣芾砟：?、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號(hào)任務(wù)。不確定性已經(jīng)并將長期成為折磨企業(yè)的一種 慢性疾病 ：比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜砭蜁?huì)變得過時(shí)。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢都是一件浪費(fèi)時(shí)間的徒勞之舉。 如果你對混沌理論有一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)的話，你會(huì)懂得世界既不可知，也不可預(yù)測。過去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨(dú)木舟。 但這樣說也不是要鼓勵(lì)我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點(diǎn)是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像上述實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（ sensemaking），就必須擁有隨機(jī)性的智慧而不是教條式的智慧，如本刊2020 年 9 月號(hào)社論《走向 測不準(zhǔn) 的管理中》所述的布拉多印第安人，他們通過炙烤 鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗(yàn)。通常情況下，他們會(huì)依靠狩獵隊(duì)伍中經(jīng)驗(yàn)豐富的獵手的知識(shí)和智力進(jìn)行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時(shí)，布拉多印第安人便會(huì)把經(jīng)驗(yàn)擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助于非邏輯性的 魔法 。從現(xiàn)代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經(jīng)驗(yàn)的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個(gè)隨 機(jī)的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會(huì)墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的 因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗 。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗(yàn)而陷入死地。 企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的 蜜蜂 們隨時(shí)會(huì)撞上無法理喻的 玻璃之墻 。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)的辦法。組織（ anize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個(gè)經(jīng)常變化的世界 里，混亂的行動(dòng)也比有序的停滯好得多。 如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？ 你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空 事實(shí)上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力 越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 下面是管理的 100 個(gè)故事 1 黃金臺(tái)招賢 如何將企業(yè)治理好，一直是管理者的一個(gè)“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無得，也就治理失敗。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺(tái)招賢，便是最著名的例子。 《戰(zhàn)國策 ??燕策一 》記載：燕國國君燕昭王 (公元前 311前 279 年 )一心想招攬人才，而更多的人認(rèn)為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。 后來有個(gè)智者郭隗給燕昭王講述了一個(gè)故事，大意是：有一國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時(shí)間過去了三年，始終沒有買到，又過去了三個(gè)月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當(dāng)國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時(shí)候，馬已經(jīng)死了。可被派出去買馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死 馬來呢？” 國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動(dòng)必然會(huì)引來天下人為你提供活馬。”果然，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。 郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學(xué)淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強(qiáng)的人，必然會(huì)聞風(fēng)千里迢迢趕來。” 燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才 濟(jì)濟(jì)了。從此以后一個(gè)內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個(gè)富裕興旺的強(qiáng)國。接著，燕昭王又興兵報(bào)仇，將齊國打得只剩下兩個(gè)小城。 管理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的根本。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于識(shí)別和運(yùn)用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會(huì)競爭中戰(zhàn)無不勝。 “千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實(shí)生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺(tái)”，但是，我們難道不可以借用報(bào)刊一角，筑起“招賢臺(tái)”，招聘賢才么？ 人才就是效率，人才就是財(cái)富。得人者得天下，失人者失天下。 王琺鑒才 在一次宴 會(huì)上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評(píng)論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評(píng)論，評(píng)一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？” 王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理擔(dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報(bào)告國家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯 報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評(píng)貪官污吏，表揚(yáng)清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長?！碧铺诜浅Ｙ澩脑挘蟪紓円舱J(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評(píng)論是正確的。 從王琺的評(píng)論可以看出唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專