【正文】 果并不像她期望的那樣。約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實施。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。私人晚會是以當(dāng)時出價的方式進(jìn)行的。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服務(wù)員來處理停車的問題。并提出建議。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。小華本想堅持繼續(xù)背單詞，但無論如何也背不進(jìn)去，直打哈欠。不知不覺，一上午的時間就過去了。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞?？墒?，令小華苦惱不已得是自己的學(xué)習(xí)效率非常低。西方流傳的一首民謠：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。這使得李經(jīng)理及公司陷入廠極度困難之中?！钡呛镁安婚L，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。”在李經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金極為短缺。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農(nóng)村。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。公司自50年代成立以來，有進(jìn)輝煌的歷史。2003年起，柯達(dá)啟動兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未能扭轉(zhuǎn)敗勢。有人說，柯達(dá)是被數(shù)碼技術(shù)打敗的。2012年1月19日，柯達(dá)公司向紐約曼哈頓的美國破產(chǎn)法庭提交破產(chǎn)保護(hù)申請。莫斯卡來公司放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，莫斯卡來公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。答題思路：運(yùn)用組織理論的集權(quán)分權(quán)的理論，分析王星云是否存在過度集權(quán)問題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利分配方面是否存在問題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，莫斯卡來公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。希望社里能提供相應(yīng)的條件，以便我們在以后增加茶道培訓(xùn)的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才?！苯M織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場地，比賽開始前二天要準(zhǔn)備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈。盡管該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系中，也設(shè)有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責(zé)就是每天向王先生匯報工作情況，并聽取指示。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。案例二十：當(dāng)A朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。第三種是可以改進(jìn)績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進(jìn)績效的可能，對他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對下級不易控制等等。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。討論題：？？簡述其理論內(nèi)容。通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。（4）建立共同愿景。（2）超越自我。案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得案例十六：組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。（4）完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個人的的獎金發(fā)放額。但是目標(biāo)管理也有不足：①目標(biāo)制定過程費(fèi)時、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。但在實施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。③委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項高層管理工作。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。③管理能力培訓(xùn)。同時，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，增強(qiáng)管理的前瞻性。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。（3）成功之處：①預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。②多輪反饋。案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動起來，不斷提高每個人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后?在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。問題：衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？結(jié)合案例談一談你對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識、技能，還包括社會科學(xué)方面各種專業(yè)知識。能力結(jié)構(gòu)，就是整個領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。答：，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。、社會環(huán)境。(5)文化 教育環(huán)境。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。但是，這并不是一成不變的。適宜的管理幅度的原則。答：提示:任一選項都可以, 不理會小道消息,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時,就要重點(diǎn)培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實行自己的策略時,還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時其行為得到廣大職員的認(rèn)同,讓他們認(rèn)識到這個年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對某一人過于關(guān)心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,:讓這個年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個人發(fā)展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”??? 答:。B疏遠(yuǎn)這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。(4)榜樣典型激勵法。(2)環(huán)境激勵法。問題： ，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?，激勵職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?答：,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開。(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。問題：？是誰提出來的？？？？答：，泰羅． :(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。(3)實行有差別的計件工資制。:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵性質(zhì)的工資制度及實行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,該理論認(rèn)為人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的,：虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)．．．生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)．．．問題：(單選)：(D提高管理效率)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：(D企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓)，以下哪一點(diǎn)不甚正確：(B無顯著經(jīng)濟(jì)效益)，可能遇到的主要問題是：(D協(xié)調(diào)各部門的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(A多種經(jīng)營體制的互補(bǔ))案例三：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森．．．不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽(yù)為“社會主義企業(yè)家”。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(5)獎勵懲罰激勵法。問題：(單選)？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實)，你認(rèn)為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)，你認(rèn)為張宏偉對于需求層次理論的理解錯誤最可能是：(B她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更可取？(B停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價)案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理…A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。分工協(xié)作及精干高效原則。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。問題：？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？？？試簡要分析。：（1）年齡結(jié)構(gòu)。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗.（3）能力結(jié)構(gòu)。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。案例十：法國統(tǒng)盛．普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。（2）決策的范圍。（4）決策的審核。抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做