【正文】 析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。？答：首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺(jué)，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問(wèn)題，如果是您，將如何處理？答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。？答：五項(xiàng)修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。？該工段具備這些條件嗎？答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。(2)根據(jù)該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。如果李英作為我的下屬工作，我將通過(guò)以下三個(gè)方面的措施吸引他，給予他激勵(lì)。，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說(shuō)明理由。另外，高層管理者也應(yīng)該給予相應(yīng)的支持。(3)如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？答：(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。，哪些管理技能是最重要的?你覺(jué)得他具有這些技能嗎?試加以分析。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。例如，他感到很難預(yù)測(cè)1年之后的產(chǎn)品需求情況。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過(guò)時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際?？墒牵?dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。、與社會(huì)制度相聯(lián)系的一面，這里是指——?！?。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的——。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值。等等。一、認(rèn)識(shí)到位二、機(jī)制到位三、教育到位四、投入到位問(wèn)題(1)銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的?(6 分〉隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒?！顝?qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了!”便離開(kāi)了他的辦公室，開(kāi)始為自己在公司的前途感到憂慮。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問(wèn)他此事是不是真的?宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕。37．李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開(kāi)發(fā)公司工作了6年。(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。一位女工出遠(yuǎn)門回來(lái)后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?”批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”問(wèn)題：(1)你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求?(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?(1)贊成。炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。9．得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中j心的領(lǐng)導(dǎo)方式。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消_r4乍檢查。查理說(shuō)過(guò)在不平等的分工會(huì)議士，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。三、查理：查理說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過(guò)于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。會(huì)放手交給下級(jí)去處理，3問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。(2)你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法? 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。問(wèn)題：(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的向題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每3購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式?！诺眠^(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a．實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”； b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；C．星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問(wèn)題：(1)齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法? 齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。6．齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。(1)王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。因此，解決困難途徑的思路是：a 設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c．重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。這是要注意的。問(wèn)題：(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因?(1)責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售fj市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。3．倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。(3)克萊斯勒在今天該怎么做?(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。還認(rèn)識(shí)到。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。2．在20世紀(jì)80年代，李它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)傳的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析（大全）案例分析題(本題l5分)1．美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精練的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。問(wèn)題：(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?(1)行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。(2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?(2)我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：A．群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?B．自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；C．量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； D．要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來(lái)?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。4．蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?(1)向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確實(shí)陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒(méi)有。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。問(wèn)題：(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。一般情況下，此舉不妥。公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。(4)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己、的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的‘發(fā)展。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了’解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。8．ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間’’會(huì)松懈紀(jì)律。二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情況有所改變。b查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示