【正文】 施，應(yīng)該說是會存在的。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。不過，這些高比例的銷售費用中相當(dāng)一部，分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。(3)請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞x2r面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)亭，而且對評估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。艾珂卡承認(rèn)。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性?(2)要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調(diào)動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c．職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想．因而處理事情就不得力。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯?！被疾〉哪赣H含笑聽著?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。(3)星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。公司每年的銷售額達90多億美元。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵l萬美元。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系? 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與二個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。查理的確想過．希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。c只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便_追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??．俗雩說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。”最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。李強問能否相應(yīng)提高他的工資。導(dǎo)致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題：①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。③激勵因素，包括賞識(認(rèn)可)、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。第二篇：潘 管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析案例分析(20分}文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華公司〉堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作?(6 分)①從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。(3)怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用?(8 分)企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。如：19751976年為公司節(jié)省了40億日元。——。——。(1)管理的自然屬性(2)管理的社會屬性(3)管理的科學(xué)性(4)管理的藝術(shù)性 Ａ.（1）（2）Ｂ.（1）（3）Ｃ.（2）（3）Ｄ.（1）（4）二、案例分析升任公司總裁后的思考郭寧最近被所在的生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。，引進了先進的生產(chǎn)技術(shù)。廚房失火問題：(1)此案例中主要蘊含了哪項管理職能？答：控制職能。(2)對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？答：外部：政策等。)李科長的煩惱問題：(1)你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長的工作？答：三人各有優(yōu)勢與不足，都具有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于該企業(yè)的人際背景。答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要。成就需要論屬于內(nèi)容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內(nèi)容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。某公司的管理制度問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。讓班組做主問題：，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？答：(1)個人決策與群體決策的關(guān)系。該工段不具備這些條件。(3)改變心智模式。索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題：？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。②人性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。③領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。為實現(xiàn)“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS管理當(dāng)局培訓(xùn)員工，UPS的工程師們對每位司機的行駛路線都進行了時間研究，對其中運貨、暫停、取貨設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數(shù)據(jù)輸入計算機，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。問題： ？是誰提出來的？ ？？ ？參考答案：；泰羅2.（1）科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；（2）實現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。他認(rèn)為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費用大約占工資總額的10%到20%?！睂W(xué)習(xí)對分析化驗公司促進不少?！?在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我；（3）改變心智模式。，適應(yīng)變化。這種經(jīng)營戰(zhàn)略帶來許多問題：他的骨干部門燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競爭陷入困境。該計劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎(chǔ)而不是在于獲利?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?，F(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和基層的管理人員。）現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。D、不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。目前這個年輕人是你招聘的