【正文】 不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調(diào)動積極性，具有激勵作用。雙因素理論的主要內(nèi)容。答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)城。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。什么是現(xiàn)場控制？實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？答：現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項(xiàng)活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動。目標(biāo)管理注重結(jié)果，對部門、個人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。(3)目標(biāo)控制。(1)目標(biāo)建立。缺陷：(1)目標(biāo)制定較為困難；(2)目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力；(3)目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致；(4)組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：(1)目標(biāo)管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過目標(biāo)體系進(jìn)行管理；(2)充分發(fā)揮每一個職工的最大能力，實(shí)行最佳的自我控制；(3)強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行能力至上。什么是零基預(yù)算方法？與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？答：零基預(yù)算法就是，在每個預(yù)算的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰(zhàn)略？答：競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。計(jì)劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費(fèi)太大的代價。計(jì)劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。每一個計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。什么是計(jì)劃工作？它具有怎樣的性質(zhì)？答：計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義,必須把握三方面的要素：(1)組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系；(2)組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；(3)組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。它包含以下幾層意思：(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動；(2)管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終；(3)管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)和提高組織活動的成效；(4)管理的對象是組織資源和組織活動?！胺钦浇M織”與“正式組織”相互依存，對生產(chǎn)效率的提高有很大的影響。主要內(nèi)容是：(1)員工是“社會人”。內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保證選聘工作的正確性；(4)有利于被聘者迅速展開工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識和相關(guān)的管理知識，還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的個人素質(zhì)？答：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)主要包含以下幾個方面：政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身體素質(zhì)。一方面要求有選擇地實(shí)施控制,另一方面,要努力降低控制的各種耗費(fèi)。(2)控制關(guān)鍵點(diǎn)原則:應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動或環(huán)節(jié)上。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。簡要說明需要層次論的主要內(nèi)容。答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第二層次的需要是安全的需要，是有關(guān)人類避免危險的需要。(4)要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。(2)用人所長。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進(jìn)行的聯(lián)手。采用的精神激勵方法主要有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法；(3)員工參與管理。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。250二、案例涉及知識點(diǎn)：民主管理與決策，控制237 242，授權(quán)與分權(quán)管理（260），計(jì)劃工作50，戰(zhàn)略管理87135三、題型及分值：單選20,多選10,判斷10,簡答40，案例20。269。198。159。133。95。34。第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ)簡答及案例分析復(fù)習(xí)題庫管理學(xué)基礎(chǔ)課程期末復(fù)習(xí)范圍:一、簡答題。4547。106。135。174。200。239。第二篇：《管理學(xué)基礎(chǔ)》簡答題庫《管理學(xué)基礎(chǔ)》答題庫從組織內(nèi)部提拔管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保證選聘工作的正確性；(4)有利于被聘者迅速展開工作。合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持什么原則？答：(1)有效性原則；(2)分工與協(xié)作原則；(3)權(quán)責(zé)利對等原則；(4)分級管理原則；(5)協(xié)調(diào)原則；(6)彈性結(jié)構(gòu)原則。是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論；(4)工作豐富化。簡述領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要用人所長，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。簡述馬斯洛的需要層次理論。第三層次是友愛和歸屬的需要。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。答：需要層次理論是由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。(3)及時性原則:一方面要求能及時準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息,另一方面,糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個人自身影響力。政治素質(zhì)。能力素質(zhì)。堅(jiān)持“讓合適的人做合適的事”的原則，不斷挖掘人的優(yōu)點(diǎn)和長處，而且使人的最大優(yōu)勢與相關(guān)崗位相匹配，讓人的優(yōu)勢能得到最大限度的發(fā)揮，創(chuàng)造出高價值。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：(1)引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；(2)可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。人際關(guān)系學(xué)說強(qiáng)調(diào)，金錢并非是刺激員工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。如何理解決策的含義？答：決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。什么是管理理論的叢林？答：第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，形成眾多的學(xué)派。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。(2)主導(dǎo)性。(4)效率性。(6)創(chuàng)造性。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，即是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實(shí)際情況考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？答：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的實(shí)施過程分為幾個階段？答：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境確定定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)。管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，完善下一個目標(biāo)管理過程。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制和各司其職。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)祖當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望資源。組織。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。答：雙因素理論是赫茨伯格提出來的。誰被稱作科學(xué)管理之父？科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些？答：泰羅被稱作科學(xué)管理之父。一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略是由哪些要素構(gòu)成的？答：一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。它指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。(1)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，是指組織在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。(3)資源。(5)組織。，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。廚房失火問題：(1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？答：控制職能。(2)對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？答：外部：政策等。)李科長的煩惱問題：(1)你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長的工作？答：三人各有優(yōu)勢與不足，都具有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于該企業(yè)的人際背景。答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。成就需要論屬于內(nèi)容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內(nèi)容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。某公司的管理制度問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。讓班組做主問題：，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？答：(1)個人決策與群體決策的關(guān)系。該工段不具備這些條件。(3)改變心智模式。索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題：？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進(jìn)其改進(jìn)。其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個人的共同成長。②人性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。③領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對評估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運(yùn)用打折和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。艾珂卡承認(rèn)。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司(AMC為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性?(2)要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調(diào)動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c．職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想．因而處理事情就不得力。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯?！被疾〉哪赣H含笑聽著。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎懲定量化；(9)臺帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。(3)星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵l萬美元。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人