【正文】 的作用問題。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)l萬美元。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司的傳統(tǒng)做法是：每3購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。‘‘信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a．實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”； b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；C．星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。問題：(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法? 齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。(3)星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級(jí)化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎(jiǎng)懲定量化；(9)臺(tái)帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。6．齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。(1)王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分?！被疾〉哪赣H含笑聽著。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。因此，解決困難途徑的思路是：a 設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c．重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來．b．獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c．職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想．因而處理事情就不得力。這是要注意的。(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性?(2)要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。問題：(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因?(1)責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1．8％。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售fj市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。3．倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。(3)克萊斯勒在今天該怎么做?(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司(AMC還認(rèn)識(shí)到。艾珂卡承認(rèn)。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。2．在20世紀(jì)80年代，李因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)傳的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析案例分析題(本題l5分)1．美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。準(zhǔn)確決策與盲目投資問題：(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策過程：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。(2)李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？為什么？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，因?yàn)椋孩倮钚ｉL(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。③領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。認(rèn)為人是復(fù)雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互影響。②人性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。答：①組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。(3)怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。？答：首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進(jìn)其改進(jìn)。，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題：？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。(3)改變心智模式。？答：五項(xiàng)修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。該工段不具備這些條件。？該工段具備這些條件嗎？答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。讓班組做主問題：，給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎？為什么？答：(1)個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。(2)根據(jù)該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。某公司的管理制度問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個(gè)方面的措施吸引他，給予他激勵(lì)。成就需要論屬于內(nèi)容型的激勵(lì)理論，主要研究激勵(lì)的誘因以及起激勵(lì)作用因素的具體內(nèi)容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請(qǐng)說明理由。答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。另外，高層管理者也應(yīng)該給予相應(yīng)的支持。)李科長(zhǎng)的煩惱問題：(1)你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？答：三人各有優(yōu)勢(shì)與不足，都具有當(dāng)科長(zhǎng)的條件，關(guān)鍵取決于該企業(yè)的人際背景。(3)如果你是張廠長(zhǎng)，你會(huì)做出什么樣的選擇？答：(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。(2)對(duì)于張廠長(zhǎng)來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？答：外部：政策等。預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。廚房失火問題：(1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？答：控制職能。(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是什么？答：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下基本原則：(1)有效性原則；(2)分工與協(xié)作原則；(3)權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；(4)分級(jí)管理原則；(5)協(xié)調(diào)原則；(6)彈性結(jié)構(gòu)原則。(5)組織。(4)業(yè)務(wù)。(3)資源。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。(1)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。它指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織中的資源包括有形資源和無形資源。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。(2)目標(biāo)與目的。一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略是由哪些要素構(gòu)成的？答：一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：(1)被聘干部具有“外來優(yōu)勢(shì)”,沒有“歷史包袱”,如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力,便可迅速地打開局面；(2)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；(3)能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。誰被稱作科學(xué)管理之父？科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些？答：泰羅被稱作科學(xué)管理之父。一是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，稱為保健因素；二是與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素。答：雙因素理論是赫茨伯格提出來的。缺點(diǎn)：(1)總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；(2)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；(3)由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展。它是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織形式。試分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的利與弊。組織。業(yè)務(wù)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望資源。目標(biāo)與目的。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)祖當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制和各司其職。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。通過評(píng)議，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問題，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過程。(4)目標(biāo)評(píng)定。管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有成員明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合內(nèi)外環(huán)境確定定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)。目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)