【正文】 —8人 4． 王廠長(zhǎng)破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)，這一作法說明王廠長(zhǎng)一方面在正確運(yùn)用組織賦予的權(quán)力時(shí)堅(jiān)持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論的什么因素？ ，保健因素 ??????????????????????????，激勵(lì)因素，保健因素 ??????????????????????????+B+C 5．王廠長(zhǎng)工作 上不搞 “遙控 ”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)： A． 工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B． 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策 C． 在其位不謀其政 D． 表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán) 參考答案： ???????????????????????????????? 案例 8： A、 B兩企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理比較 第一部分：基本情況 1965年，美國的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下的兩個(gè)制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個(gè)不同的投資者。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。 在成績(jī)和榮益面前，王 業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、廠長(zhǎng)們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。 ?你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。 ”“我百分之三十的精力用來處理眼前的事，百分之七十的精力用來處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。 王業(yè) 震盡管領(lǐng)導(dǎo) 6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。他在給總公司的報(bào)告中寫道： “…… 寧可挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國家對(duì)人民有利，就得堅(jiān)持下去。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過 2小時(shí)。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為 3——9人。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。 新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500人，固定資產(chǎn) 。為此廠長(zhǎng)們十分苦惱。對(duì)此幾位廠長(zhǎng)向上級(jí)公司聯(lián)名寫報(bào)告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩解在此問題上工人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對(duì)立情緒。拜訪了鄰近的六個(gè)兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯 愁。不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。 開始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里平靜了一段時(shí)間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。 過了兩個(gè)月，童廠長(zhǎng)和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)和勞動(dòng)紀(jì)律情況時(shí)，無意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個(gè)糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72個(gè)煙頭，在車隊(duì)值班室的一個(gè)茶缸內(nèi)也找到 110個(gè)煙頭。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴 朝外吸煙 。飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。 為了貫徹落實(shí)上級(jí)公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎(jiǎng)罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行檢查 。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng)，幾個(gè)人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 15分鐘 。 選擇題： 1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采取： A??內(nèi)升制 ???? ??B??外求制 ???? ??C??內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 ???????? D??組織推薦加考核 2． ??聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（ 1）能獨(dú)立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的： A??技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B??人際技能，概念技能，技術(shù)技能 C??人際技能，技術(shù)技 能，概念技能 D??人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力要求是一致的 3． ??聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出： A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模式 B??人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件 C??確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜 D??組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 4．聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng) “縫鞋墊 ”到 “做西服 ”的方法說明： A??人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B??人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C??不會(huì)做小事，就做不成大 ?翫 ??人才培養(yǎng)，不但要有理 論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 5． ??聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意： A??強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強(qiáng)的人組合 B??突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合 C??突出強(qiáng)調(diào)集中各類專業(yè)人員 D??突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ) 參考答案：案例五 ?????????????????????????????????????? 案例 6：石化廠的 “禁煙戰(zhàn)役 ” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點(diǎn)，全國所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對(duì)吸煙都有較嚴(yán)格的限制。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持 原則，又要善于妥協(xié)。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。年輕人沒有取得令人信服的業(yè) 績(jī)，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。另 外 60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來，平均年齡在 26歲左右，年齡最大的不超過 30歲。聯(lián)想在 1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下 ?淖ㄒ擋空庋 丁 ?0名干部中有 20名左右年輕人。剛開始的時(shí)候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅這樣的角色。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)別好馬。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開會(huì)溝通。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對(duì)企業(yè)有著至深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對(duì)那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風(fēng)發(fā)。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營(yíng)業(yè)額有很好的增長(zhǎng)，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍。 1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。在聯(lián)想有很多這樣的例子。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力 。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。 聯(lián)想集團(tuán)從 1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集 團(tuán)已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的 80％以上。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一種人才。（ 5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（ 6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。（ 1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn) 。 、規(guī)則、程序 ?????????????????? C.規(guī)則、程序 ?????????????????????????????? 、程序、規(guī)劃 論分析，山焦的管理措施更傾向于： ??????????????????假設(shè) ?????????? ，你認(rèn)為他們最成功的經(jīng)驗(yàn)是： A懲罰從嚴(yán)，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律 ????????????建設(shè) ????????????，為他們排憂解難 參考答案： ???????????????????????????????? 案例 5??????聯(lián)想公司的用人之道 聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國特色的國有民營(yíng)企業(yè)，也是中國為數(shù)不多的能夠以市場(chǎng)份額表達(dá)自己國際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。老知識(shí)分子吳永忠雖然年過七旬，仍然堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實(shí)施后，每年為公司節(jié)約 300余萬元，光榮地出席了全國化工勞模大會(huì)。為了滿足他們的愿望，凡 體檢和文化考試合格者，都予以錄用。 山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長(zhǎng)關(guān)心的大事。 “山焦 ”每年還投入大量資金用于職工教育。一體化考核，不僅使 “山焦 ”在管理上精益求精，同時(shí)也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。 第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)， “山焦 ”認(rèn)識(shí)到為了使黨政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行，全面發(fā)展的目的，他們推行了 “全方位管理一體化 ”考核辦法。進(jìn)入 90年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國際水平和國內(nèi)先進(jìn)水平實(shí)際分別低了 ，成為山西省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)。“山焦 ”充分發(fā)揮專業(yè)管理處室的職能作用，使專項(xiàng)管理各具特色。合成氨分廠合成車間操作 工馬洪喜在巡回檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。 根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制， 1992年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌 700個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查內(nèi)容、操作工。合成車間青年女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也 都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽(yù)稱號(hào)，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。全年累計(jì) 6次，予以除名。 為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越 來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金 ?杖耄 看蔚牡髡 置揮忻饗緣母納疲 謔譴蠹也 聳 樾鰲４送猓 蠹曳 ⑾ 衷詡復(fù)蔚髡討校 嬲 芤嫻鬧揮辛斕己透霰鷸澳懿棵諾娜嗽保 縟聳虜棵擰Ｕ庋 煥矗鞠Ｍ 降拇朧 ┤床 爍 還 降男 憊っ竊蠱 畝啵 銜 鏡髡ぷ式苯穡 還 俏 聳掛恍 ┤說玫膠么 耆 揮釁鸕降鞫 憊せ 緣淖饔謾 ?公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人 事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就 “另謀高就 ”了。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì)， “跳槽 ”。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參 與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。他希望通過讓每個(gè)員工 “參與管理 ”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。 同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部 門經(jīng)理，這 3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3年可能又去做核能的生意 。 ??????第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。案例 1????通用電氣公司管理制度的變遷 ????????五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20億美元。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。 1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。 莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在