【正文】 充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。公司及時召開了會議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項工作的順利進(jìn)行。經(jīng)理本人則每天上班時先認(rèn)真閱讀來信，并進(jìn)行處理。【】現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。分析：請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題?！尽拷Y(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣?！贝藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會?！尽坑醚笫[替代胡蘿卜的尷尬！正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題。在刻下要做好準(zhǔn)備。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋?！尽靠己瞬粫屇愠泽@【】 授權(quán)的障礙一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響?！尽?王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5～6個人。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。分析：趙亞平應(yīng)該怎么辦？2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理?！尽拷?jīng)營決策行 業(yè)：飲食業(yè)主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè)中國平安保險公司廣州分公司（壽險）1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。接吻青蛙經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。如果一旦研制出式樣健全的產(chǎn)品，試驗組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。分析：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？美國明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時，386和486芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個人計算機微處理器市場的75%份額。如有人問：輪胎可以做什么？托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。以這一理念為依據(jù)，海爾集團創(chuàng)造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。海爾集團的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀和個人的人生觀，是一個企業(yè)的凝聚劑。分析：聯(lián)想是一個什么樣的公司？他有幾種學(xué)習(xí)方式？你如何概括？提示：聯(lián)想是一個非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的公司。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。然后，司機從駕駛室　出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。【】聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理顧問在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分,他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。1959年接任經(jīng)理。他預(yù)料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。二者同等感重要。討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評價其人其事。業(yè)精于勤，功成于思。1976年受到衛(wèi)星計算機浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計機種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。2000年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標(biāo)是：奮爭全國啤酒十強，產(chǎn)銷量達(dá)到80100萬噸。十多年來，在一個個生死存亡的關(guān)鍵時刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。 由于盲目擴張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴張。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。 分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費者。1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè)創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。海爾的騰飛18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人?！懊茟?zhàn)略”：中國第一品牌用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。3. 國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。著名的英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強，振興民族工業(yè)！【】 瘋狂擴張的代價他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內(nèi)，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。三孔啤酒有限公司自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經(jīng)營理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析?！尽啃侣動浾叱龅淖糇裟久髯糇裟久髟谟^察到社會的潛在市場后，立即招手“學(xué)習(xí)機”的設(shè)計與制造。分析：說明佐佐木明的優(yōu)缺點。提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。多川預(yù)計，戰(zhàn)爭結(jié)束后會出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。直到1955年日本經(jīng)濟由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時，錦公司正式成立。低則買的少，高者買的多。分析：多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。這些元老們工作散漫,不聽從主管人員的安排。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)想集團創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。海爾集團是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”?！尽繂躺揖吖疚迥昴繕?biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費用降低10％； 4．減少補缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年