【正文】 能力、能以自己的行動(dòng)影響別人、善于用權(quán)、善于激發(fā)別人的積極性、善于利用談心做工作、熱情關(guān)心別人、能使別人積極而又樂觀地工作、能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、能自我克制、能自行做出決策、能客觀地聽取各方面的意見、對(duì)自己有正確的估價(jià)、能以人之長補(bǔ)己之短、具有靈活性、具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)。　?。ǘ┈F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論　　現(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中形成的，并且可以通過培養(yǎng)和訓(xùn)練來造就?！　∶绹睦韺W(xué)家吉普提出：天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備七種個(gè)性特點(diǎn)：外表英俊瀟灑，有魅力；善言辭；智力過人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；靈活敏感。它關(guān)心有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有何種特質(zhì)?！　”容^有影響的領(lǐng)導(dǎo)行為理論有勒溫理論、利克特的4種領(lǐng)導(dǎo)方式、四分圖理論、管理方格圖理論等?！　∫弧㈩I(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重從領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等個(gè)性特征的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。具體來說，可以采取以下兩種基本途徑：一是不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力；二是根據(jù)現(xiàn)有員工狀況和企業(yè)條件，采取適合其特點(diǎn)與要求的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方式。其中既包括經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也包括社會(huì)效益目標(biāo)。　　6．促進(jìn)工作?！　?．激勵(lì)程度?！　?．相互關(guān)系?！　】傊?，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作的情境這三方面因素綜合作用的結(jié)果。被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況不僅影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，也影響領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。環(huán)境）　　領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面因素：　　1．領(lǐng)導(dǎo)者。這種投入和產(chǎn)出之比，就表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性?！　±骸　∮谙壬苊巴患叶嗄晏潛p的公司擔(dān)任總經(jīng)理。統(tǒng)御權(quán)和專長權(quán)是一種內(nèi)在性權(quán)力，無須外界授予。這是因領(lǐng)導(dǎo)者的特殊品格、個(gè)性和個(gè)人魅力而形成的權(quán)力。是決定給予還是取消獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬的權(quán)力?！　?duì)非權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)、感情等因素?！　。ǘ╊I(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成　　領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由正式的權(quán)力影響力和非正式的權(quán)力影響力構(gòu)成的。職權(quán)實(shí)質(zhì)上是管理者在組織規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)下級(jí)行為所擁有的支配力，它具有明確性、直接性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)。權(quán)威是管理者行使領(lǐng)導(dǎo)職能最重要的條件，管理者憑借權(quán)威進(jìn)行有效的指揮。而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程?！　☆I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是隨著組織管理活動(dòng)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的，逐步演變?yōu)橐豁?xiàng)管理的職能，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成了自己的獨(dú)立學(xué)科和活動(dòng)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)對(duì)組織成員及其各項(xiàng)活動(dòng)提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的過程，指導(dǎo)組織成員明確目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證組織活動(dòng)的正常開展?！　?．領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)有目的的管理工作過程?！　☆I(lǐng)導(dǎo)是指組織中具有權(quán)威和影響力的人，對(duì)其所在群體駕馭、影響和調(diào)動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的活動(dòng)。控制過程是通過信息的傳輸和反饋得以實(shí)現(xiàn)的。　　4．有健全的控制方法和手段?！　?．有健全的控制組織系統(tǒng)。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體——顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”?！　‰m然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對(duì)沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格?！　、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：　　A——強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸?！　?6．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)?！　?2．一旦對(duì)方對(duì)某一爭論感情用事，我很快就會(huì)放棄?！　?．我希望自己只說出了真正想說的一部分。當(dāng)然，我也會(huì)認(rèn)真聽取別人的意見?！　?．我會(huì)進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。但從根源上看，李科長每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，說明該組織激勵(lì)方式單一，過于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制?！　]想到小張聽了這話立刻就火了，他說：“什么？到頭來我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表揚(yáng)又不能當(dāng)飯吃。這使李科長很犯愁，不知如何是好。劃一條直線連接這兩個(gè)得分點(diǎn)，此直線與混合領(lǐng)導(dǎo)方式箭線的交點(diǎn)表示你在此種領(lǐng)導(dǎo)方式維度上的得分。記下此得分?！　?．圈起你在下列項(xiàng)目前寫下的“1”，這些項(xiàng)目是：3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34和35?！　榱税l(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，請(qǐng)按下面的方法做。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。　　1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？　　2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？　　3．從這一案例中，你得到什么啟示？　　分析要點(diǎn)：　　1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。過了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營銷工作早已不感興趣。李明的工作調(diào)動(dòng)　　三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。企業(yè)價(jià)值鏈之間的競爭本質(zhì)是文化力的競爭?！　　窠?jīng)營文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情做完善?！　　癞?dāng)今社會(huì)，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件和速度的革命更重要。蒙牛將這一天作為一個(gè)特別重要的節(jié)日，對(duì)我們的合作者、支持者、消費(fèi)者進(jìn)行真誠答謝和感恩活動(dòng)?！　　駝?chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時(shí)俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。　　●感恩：滴水之恩，涌泉相報(bào)，感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則?！　　褡晕页剑河掠诟约狠^勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位?！　?．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展?！　‰S著市場(chǎng)競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。建新公司的組織改革　　建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制，自我管理。　　目標(biāo)管理的主要思想是：通過目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此為保證決策的有效性必須按照不同時(shí)期企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)決策活動(dòng)加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動(dòng)的順利發(fā)展。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。決策由總裁辦公會(huì)議做出?！　【奕思瘓F(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%以上。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降?！　∮捎谠诖说鼗厦娴脑?，當(dāng)70層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。　　大廈由54層加高到64層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話“由54層到64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大”?！　【奕思瘓F(tuán)初始計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上　　巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到300%，更有甚者說達(dá)到500%?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任?！　≡谥袊壳暗钠髽I(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目?！　‘?dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須做好公民－支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。必須讓員工在提出建議和申訴時(shí)暢所欲言?！　∥覀儽仨毦S護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)?！　】蛻舻挠嗀洷仨氀杆俣鴾?zhǔn)確地供應(yīng)。從強(qiáng)生公司看企業(yè)的社會(huì)責(zé)任　　以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：　　強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。這一管理理論的特點(diǎn)是：主張用科學(xué)的方法來代替經(jīng)驗(yàn)的方法；強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的觀點(diǎn)分析管理中的問題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)力?！　?．兩個(gè)廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思想。　　B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。如何看待兩個(gè)廠長的管理方法？　　在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。而恰恰是因?yàn)樗约哼^分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過他人來把事情辦成。他們沖突的根源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？　　分析：　　就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因?yàn)閺埩]有按時(shí)完成任務(wù)。我一點(diǎn)也沒認(rèn)為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。由于核對(duì)這些數(shù)字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？　　張力：六個(gè)月以前我這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了?！　×謩偅褐x謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個(gè)星期我每天晚上的時(shí)間都花在這些數(shù)字上了?！　×謩偅何抑滥愎ぷ髋?。你在這上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！　　張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評(píng)我?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么?！　　從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。　　張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作，并共同完成任務(wù)。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)?！　∧阏J(rèn)為兩個(gè)廠長誰的做法正確？　　分析：　　1．兩個(gè)廠長的做法并不存在誰對(duì)誰錯(cuò)的問題，應(yīng)該是各有所長，也有所短。　　B廠長的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制?！　∥覀儽仨毑粩嗟刂铝τ诮档统杀?，以保持合理的價(jià)格。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個(gè)體。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。　　我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)?！　∽詈?，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品?！　?qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，目前在全球57個(gè)國家建立了230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，擁有約11萬6千余名員工，產(chǎn)品銷售于175個(gè)國家和地區(qū)。在過去六十年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。強(qiáng)生公司從1985年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對(duì)家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦做出貢獻(xiàn)。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段?！　奈覈髽I(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個(gè)方面的社會(huì)責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠信經(jīng)營，維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，維護(hù)良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動(dòng)和諧社區(qū)建設(shè)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。多投資了3000多萬元。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開始萎縮?！　【奕思瘓F(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會(huì)，顯然，也是件擺設(shè)。施工前也沒有一個(gè)完整的可行性方案。　　一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場(chǎng)競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的因素越來越多，決策對(duì)企業(yè)成敗的影響越來越大。北斗公司的目標(biāo)管理　　北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)?！　「鶕?jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?　　分析要點(diǎn)：　　該公司實(shí)施的