【正文】 邁向市場經(jīng)濟進程中人力資源的變化與特點3．中國企業(yè)人力資源管理模式探討討論題：3. 日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”與中國情況相仿，但結果卻大相徑庭，為什么？4. 你認為人力資源管理的中國模式應該如何？案例分析：企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？ 第三講 工作分析和工作設計一、工作分析的基本概念與術語工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。l 觀點四：在工作中人們所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。11．職業(yè)生活質(zhì)量l 觀點一：將其歸納為一系列客觀的組織條件及其實踐。溫尼克被判在加利福尼亞的薩克拉曼多監(jiān)獄服刑三年。可是，等到聯(lián)邦大陪審團把對溫尼克的起訴發(fā)送下來時，他已經(jīng)逃之夭夭了。溫尼克”的律師名下，這引起了一位秘書的懷疑。溫尼克在加利福尼亞開始露出馬腳。1976年，溫尼克向海軍提交了一份“一等殘廢”金的申請。他曾設法編造假學分，進入了海軍軍官預備學校。”她說福特是一個頗有才能的教師，與他共事非常愉快?！八I(yè)務并知道怎樣顯示自己的才能”一個學生說，“并且在課外給予學生們許多幫助。被捕前（因犯有貪污加利福尼亞州的聯(lián)邦醫(yī)療照顧項目基金等六條罪行），他是美國西南大學一名廣為人知、受人尊敬、工作勤奮的市場學助理教授。福特參議員埃德加案例（七）工作中的欺騙行為參議員候選人布魯思職工無病呻吟，借故休病假，給企業(yè)的勞動安排帶來很多不便。小孩生病，家里需要修冰箱或鍋爐，參加小孩的音樂會等等家庭需要，都可以是休病假的原因。分析表明，職工有病不休病假，主要原因是怕雇主認為自己“不重要”、可有可無。職工生病企業(yè)允許其帶薪休病假，使其恢復健康后能更好地工作，這聽起來是一件很簡單、很自然的事情，大多數(shù)企業(yè)也是這樣做的?？道俚钠鹪V是以一項1990年通過的鮮為人引用的明尼蘇達州法律為依據(jù)的。但那天晚上，她接到電話，說她三歲的該子生病，發(fā)燒到40℃，在家哭喊著要媽媽，康拉蒂的丈夫也是飛行員，當時也正在外地執(zhí)行任務，無法回家照看孩子。最后結果是讓大家都通過及格線（除非太差）。這門課程包括IBM理念，產(chǎn)品介紹，公司運作方式，如何拜訪客戶等。經(jīng)過激烈的競爭，多次考試和面試，終于有人成為了公司的員工。1994年以來，IBM公司終于度過難關，股票再次漲到150US$／股。這兩位專家的第二項建議，即停止將工作績效評價結果與自動的工資晉升聯(lián)系起來的做法聽起來還是很不錯的，然而這又帶來一個非常現(xiàn)實的問題：如果工資晉升不建立在工作績效評價基礎之上，那么將它建立在什么基礎之上呢？他開始懷疑兩位專家的建議是不是僅僅從他們的象牙塔理論中得出的了。至于工資晉級，則不僅僅要以工作績效評價基礎，還要考慮其他一些方面的因素，這樣，管理人員在對秘書人員的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價。此外，他們還建議副校長撤消他的前一份備忘錄，即不再強制性地要求行政管理人員武斷地將他們下屬秘書人員中的一半評價為“優(yōu)秀”等級以下。幾位專家中有兩位答應考慮這一問題，并且在兩周后回來向副校長提出了以下幾點建議：（1）用來對秘書人員的工作績效進行評價的表格總的來說是不起什么作用的。比如，那些被評為“優(yōu)秀”的秘書得到最高的工資晉級，那些被評為“良好”的秘書得到較小的工資晉級，而那些沒有得到上述兩種評價的秘書則只能得到標準的補償生活成本的工資增加。在這一工作績效評價系統(tǒng)之下，行政管理人員只需要在一張類似于表10—3的那種表格中填寫一些內(nèi)容就可以了。示威的發(fā)生、不滿的行政管理人員的刻薄言論以及正在蔓延的要“縮減”秘書人員（斯威特沃特大學共有250名秘書）的遙言，使得溫徹斯特開始疑惑自己要求管理人員強制進行工作績效排序的做法是否妥當。10月份，副校長向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，這份備忘錄告訴大家，任何一位行政管理人員下屬的秘書人員及勤雜人員中，將只能有一半的人能夠被評定為“優(yōu)秀”。事實上，經(jīng)常發(fā)生的是這樣一種現(xiàn)象：每一位管理人員都簡單地將其下屬秘書人員或勤雜人員的工作績效評價為“優(yōu)秀”。三周前，即9月份他剛剛上任的時候，斯威特沃特大學的校長（也就是他的老板）就告訴他，他首先要做的事情之一，就是改進用來對斯威特沃特大學的秘書和勤雜人員進行工作績效評價的系統(tǒng)。問題： 、方式不同的原因，各自優(yōu)缺點。北大、清華的兩位畢業(yè)生就介紹說，某內(nèi)資大企業(yè)向他們學校要人時只打了個電話，告訴需要人數(shù)，以及“北京戶口優(yōu)先、身高優(yōu)先等條件”，就算完事；還有一些大的內(nèi)資機構到校園招聘時面對學生希望了解公司整個結構的要求竟置之不理，用這名學生的話說“他們可能以為招聘只是找個人這么簡單的事”。態(tài)度與觀念：內(nèi)外資企業(yè)大不相同面對企業(yè)校園招聘的日益擴大，李國忠主任表示，學校不會反對他們來，畢竟對學生來說在就業(yè)形式嚴峻的情況下這是個機會。此外，外企選擇人才的手段也更趨科學與量化，比如素質(zhì)測試都是以心理學等科學作為依據(jù)。招聘考核招數(shù)不同招聘投入、技術手段的不同又構成了內(nèi)、外資企業(yè)校園招聘上的另一反差?？鐕揪劢怪袊１本┐髮W畢業(yè)生分配辦公室李國忠主任介紹說，在北京，跨國公司校園招聘多數(shù)只選擇北大、清華、人大三校。 是否考慮過原因所在，如何解決？案例（三）國際著名企業(yè)逐鹿中國名校近日，作為世界第一金融街華爾街上的美國六大投資銀行之一的雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司首次進入中國名牌大學招攬人才。有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和清雜工。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。同時，梁博士表示，其實企業(yè)也很實際，一些總裁在演講前甚至要求校方將學員的詳細材料，如背景分類、任職情況等等——寄過去。這位華爾街投資銀行業(yè)的第一位女總裁由于工作原因遲到20分鐘到達演講現(xiàn)場，她以典型的美國方式坦率地告訴在座學生：出發(fā)前，公司正在開一個項目分析會，她當時對項目的可信度提出自己的看法，不想引起同事們的激烈討論，Elaine由此巧妙地開始了她的演講話題：如何創(chuàng)建一個公司，這個“創(chuàng)建”指的是建設公司的企業(yè)、如何留住人才等等。另一方面，對職工的潛在能力、性格、適應性等素質(zhì)方面的評價。開發(fā)的三個層次：培養(yǎng)性開發(fā) 使用性開發(fā) 政策性開發(fā)二關于培訓的幾個認識問題1． 職工培訓要支持組織目標 2． 培訓是一種管理工作，是過程3． 職工培訓是為獲得理想的行為后果4． 培訓活動為雇員學習提供了便利三有效培訓的決定因素1． 管理者和培訓者的認識問題2． 培訓成本效應問題3． 學習有技巧、有方法、有學問四企業(yè)培訓體系簡介五員工培訓方案設計1． 培訓目標的確定2． 培訓內(nèi)容的選擇3． 培訓對象的選擇4． 運用學習原理5． 培訓評估六培訓效果的評估七職前教育介紹八員工培訓原則練習：某公司人力資源部目前掌握如下情況：該公司的車間監(jiān)工對待下屬職工的方式方法很成問題，需要做出極大的改進，近一段時間雇員的離職率居高不下，因為他們感到，監(jiān)工對待他們很不公正；企業(yè)里的工會代表為工會會員提交的不滿訴情，也多指責車間監(jiān)工的跋扈行為；在工廠范圍內(nèi)所做的雇員民意調(diào)查也顯示，絕大多數(shù)雇員對車間監(jiān)工有敵視看法。1．基本概念 人力資源計劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。換句話表述：工作設計是要說明①工作怎樣做—最大限度地提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率。八、常犯錯誤提醒1．隨著時間的推移，任何事物都在變化，工作也不例外。19．預防/解決申訴。15．績效改進方案。11．向雇員們傳達績效期望。7．培訓評價。3．挑選方法。二、工作分析的作用l 招募與甄選l 工作績效評價l 報酬—合理公平l 培訓要求三、工作分析內(nèi)容1．工作說明（工作描述）內(nèi)容 工作名稱、工作活動和工作程序。對任務要求的綜合的書面概括稱為工作說明。工作族又稱工作類型。對生產(chǎn)信息的統(tǒng)計既是生產(chǎn)統(tǒng)計員的職責，又是他的職權，而且是必不可少的職權。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪一個職級，其薪金相同。我國現(xiàn)有27個職組43個職系。所謂職位分類是指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向上講）；然后按責任的大小，工作難易，所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。職位是任務與責任的集合，它是人與事有機結合的基本單元；而職務則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。例如，生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、生產(chǎn)調(diào)度員這些職位均可由一人或二人甚至多人共同來擔任，因而，這些職位分別構成對應的職務。職務：一組重要責任相似或相同的職位。職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。如工人加工工件、打字員打字都是一項任務。 四、美日兩國企業(yè)勞動人事管理制度具體比較五、人力資源管理的新趨勢1．人力資源管理模式演進的歷史經(jīng)驗2．新國際競爭條件下的人力管理模式六、中國人力資源開發(fā)與管理1．我國企業(yè)人事管理制度的沿革2．中國邁向市場經(jīng)濟進程中人力資源的變化與特點3．中國企業(yè)人力資源管理模式探討討論題：1. 日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”與中國情況相仿，但結果卻大相徑庭，為什么？2. 你認為人力資源管理的中國模式應該如何？案例分析：企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？ 第三講 工作分析和工作設計一、工作分析的基本概念與術語工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。l 觀點四：在工作中人們所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。11．職業(yè)生活質(zhì)量l 觀點一：將其歸納為一系列客觀的組織條件及其實踐。因此，招聘、培訓、開發(fā)、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內(nèi)容。l 觀點三：將前二者合一，即工人喜歡他們所在的組織，而組織也具有能夠滿足工人自我成就要求的工作方式。2自我評判你的職業(yè)生活質(zhì)量如何？第二講 人力資源管理模式比較一、企業(yè)組織理論介紹1．以工作為中心的古典組織理論—X理論2．以人為中心的新古典組織理論—Y理論3．系統(tǒng)和權變理論二、人力資源管理中的美國模式基本特點：注重市場調(diào)節(jié)、制度化管理、勞資之間是對抗性的1．發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用2．人力資源管理的制度化和人才提拔上“快車道”3．對抗性的勞資關系4．剛性工資三、人力資源管理中的日本模式基本特點：1重視職工素質(zhì)和對職工的培訓2有限入口和內(nèi)部提拔3終身就業(yè)、彈性工資和合作性的勞資關系日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”l 以企業(yè)為單位的工會制度（非跨企業(yè)跨行業(yè)）l 年功序列工資制l 終身就業(yè)制。它可以由一個或多個工作要素組成。例如，車工的責任是加工零件，加工件的質(zhì)量檢驗，機床的維護與保養(yǎng)；打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。其中，生產(chǎn)計劃員主要完成生產(chǎn)計劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行任務，對生產(chǎn)信息的準確性、完整性和及時性負責；生產(chǎn)調(diào)度員完成為實現(xiàn)生產(chǎn)計劃而所需的動態(tài)管理與控制任務，對調(diào)度的有效性和及時性負責；生產(chǎn)科長完成生產(chǎn)管理各方面的協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)督和指揮任務，對整個生產(chǎn)管理工作的質(zhì)量負責。在企業(yè)中，職位更強調(diào)職務的用人數(shù)量方面，通常把需知識技能及所使用工具類似的一組任務和責任視做為同類職務，從而形成同一職務、多個職位的情況，即一職（務）多職（位）。但是職位與職務在內(nèi)涵上是有很大的區(qū)別的。職位可以按不同的標準加以分類，但職務一般不加以分類。工作性質(zhì)相近的若干職系總和而成為職組（Group），也叫職群。工作性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納稱為職等（Grade）。職責往往與職權是有密切關系的，特定的職責要賦予特定的職權，甚至是特定的職責等同于特定的職權。例如，教師、工人、工程師等就是不同的職業(yè)。一般包括有關需要完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需的人的特點（受教育程度、經(jīng)驗和專業(yè)訓練情況）方面的信息。工作分析的結果是形成工作描述與任職說明。2．挑選標準。6．培訓方案的內(nèi)容。10．評估形式。14．薪金調(diào)節(jié)。18．劃分工作責任和職權界線。22．潛在工作危險的源泉。 目的：明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術上、組織上的要求及工作者的社會和個人要求的工作之間的關系。工作設計主要內(nèi)容l 工作內(nèi)容l 工作職能l 工作關系l 工作結果l 工作結果的反饋工作設計要求工作設計主要考慮的因素l 組織因素l 環(huán)境因素l 行為因素工作設計方法l 傳統(tǒng)的工作設計方法——強調(diào)“職能專業(yè)化”l 輔助工作設計方法練習：編制以下人員的工作分析表 ①你本人工作 ②你們單位人事處長③售貨員第四講 人力資源計劃變化（技術的、社會的、政治的、環(huán)境的）是組織活動中不可避免的客觀現(xiàn)實，計劃能幫助組織更好地應付變化。 有效的招聘方法能幫助公司利用有限的人力資源成功地進行競爭，為使競爭優(yōu)勢最大化，公司必須選擇能快速和經(jīng)濟地挑選出最佳候選人的招聘方法，所以，招聘方案的目標：1． 達到成本效率2． 吸引高度合格的候選人3． 幫助確保那些被雇傭的個人留在公司影響求職者接受一項工作之決策的因素：1． 替代性的工作機會2． 公司的吸引力3． 工作的吸引力4． 招聘活動工作崗位要求報酬個人知識、技能等工作動力人力資源后果吸引力工作業(yè)績出勤率工齡滿意程度其他目標影響匹配資料來源：Herbert G. Heneman III and Robert L. Heneman:Staffing Organization, 1994 Mendota House,個人／崗位匹配模型.二個人/崗位匹配模型三招聘規(guī)劃步驟1 識別工作空缺步驟2