【正文】 統(tǒng)和權變理論二、人力資源管理中的美國模式基本特點：注重市場調節(jié)、制度化管理、勞資之間是對抗性的1．發(fā)達的勞動力市場在調節(jié)人力資源分配中的作用2．人力資源管理的制度化和人才提拔上“快車道”3．對抗性的勞資關系4．剛性工資三、人力資源管理中的日本模式基本特點：1重視職工素質和對職工的培訓2有限入口和內部提拔3終身就業(yè)、彈性工資和合作性的勞資關系日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”l 以企業(yè)為單位的工會制度（非跨企業(yè)跨行業(yè)）l 年功序列工資制l 終身就業(yè)制。 四、美日兩國企業(yè)勞動人事管理制度具體比較五、人力資源管理的新趨勢1．人力資源管理模式演進的歷史經驗2．新國際競爭條件下的人力管理模式六、中國人力資源開發(fā)與管理1．我國企業(yè)人事管理制度的沿革2．中國邁向市場經濟進程中人力資源的變化與特點3．中國企業(yè)人力資源管理模式探討討論題：3. 日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”與中國情況相仿，但結果卻大相徑庭，為什么？4. 你認為人力資源管理的中國模式應該如何？案例分析：企業(yè)巨頭掏錢演講為哪般？ 第三講 工作分析和工作設計一、工作分析的基本概念與術語工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。例如，從工具箱中取出夾具，將夾具與加工件安裝在機床上，開啟機床，加工工件等均是工作要素。任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或多個工作要素組成。如工人加工工件、打字員打字都是一項任務。責任 個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。它可以由一個或多個任務組成。例如，車工的責任是加工零件，加工件的質量檢驗，機床的維護與保養(yǎng)；打字員的責任包括打字、校對、機器維修等任務。職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。職位與個人是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。例如，為了達到組織的生產目標，必須搞好生產管理，包括：生產計劃、生產統(tǒng)計、生產調度等，為此設置生產計劃員、生產統(tǒng)計員、生產調度員、生產科長等職位。其中，生產計劃員主要完成生產計劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行任務，對生產信息的準確性、完整性和及時性負責；生產調度員完成為實現(xiàn)生產計劃而所需的動態(tài)管理與控制任務，對調度的有效性和及時性負責；生產科長完成生產管理各方面的協(xié)調、指導、監(jiān)督和指揮任務，對整個生產管理工作的質量負責。職務：一組重要責任相似或相同的職位。如在政府機關中，職務具有職務地位、職務位置的雙重含義。在政府工作人員系列中的廳長、處長等都是地位的意思，再如，第一副廳長、第二副廳長，……，其職位均是副廳長，但其職務地位卻不一樣。在企業(yè)中，職位更強調職務的用人數(shù)量方面，通常把需知識技能及所使用工具類似的一組任務和責任視做為同類職務，從而形成同一職務、多個職位的情況，即一職（務）多職（位）。例如，生產計劃員、生產統(tǒng)計員、生產調度員這些職位均可由一人或二人甚至多人共同來擔任，因而，這些職位分別構成對應的職務。而生產科長則由一人擔任，它既可是職位，又可是職務。通常，職位與職務是不加區(qū)分的。但是職位與職務在內涵上是有很大的區(qū)別的。職位是任務與責任的集合，它是人與事有機結合的基本單元；而職務則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量又稱為編制，一個人所擔任的職務不是終身的，可以是專任，也可以是兼任，可以是常設的，也可以是臨時的，是經常變化的。職位不隨人員的變動而改變，當某人的職務發(fā)生變化時，是指他所擔任的職位發(fā)生了變化，即組織賦予他的責任發(fā)生了變化，但他原來所擔任的職位依舊是存在的，并不因為他的離去而發(fā)生變化或消失。職位可以按不同的標準加以分類，但職務一般不加以分類。所謂職位分類是指將所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務性質分為若干職組、職系（從橫向上講）；然后按責任的大小，工作難易，所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等（從縱向上講），對每一職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。簡言之，一個職系就是一種專門職業(yè)（如教師系列）。工作性質相近的若干職系總和而成為職組（Group），也叫職群。我國現(xiàn)有27個職組43個職系。職級（Class）是分類結構中最重要的概念。指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職們劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納稱為職等（Grade）。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪一個職級，其薪金相同。如美國3級看護為第五職等，1級內科醫(yī)生也屬于第五職等。我們可通過關于我國部分技術人員專業(yè)技術職務的一張表格來說明職組、職系、職級、職等之間的關系與區(qū)別，職系、職組、職級、職等之間的關系與區(qū)別 職等 職級 職系職組ⅤⅣⅢⅡⅠ員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科學研究研究人員研究實習員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師護理護士護師主管護師副主任護師主任護師藥劑藥士藥師主管藥師副主任藥師主任藥師其他技士技師主管技師副主任技師主任技師企業(yè)工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級工程師統(tǒng)計統(tǒng)計員助理統(tǒng)計師統(tǒng)計師高級統(tǒng)計師管理經濟員助理經濟師經濟師高級經濟師農業(yè)農業(yè)技術人員農業(yè)技術員助理農藝師農藝師高級農藝師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視播音三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導播音指導出版編輯助理編輯編輯副編審編審技術編輯技術設計員助理技術編輯技術編輯校對三級校對二級校對一級校對 其他術語職權 依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。職責往往與職權是有密切關系的，特定的職責要賦予特定的職權，甚至是特定的職責等同于特定的職權。對生產信息的統(tǒng)計既是生產統(tǒng)計員的職責，又是他的職權，而且是必不可少的職權。在我國，往往是以某一職位賦予其職責，但缺乏相應的職權，使得工作無法開展。職業(yè) 在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工人、工程師等就是不同的職業(yè)。工作族又稱工作類型。是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。工作分析定義不同描述：①工作分析是獲得有關工作信息的過程。一般包括有關需要完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需的人的特點（受教育程度、經驗和專業(yè)訓練情況）方面的信息。對任務要求的綜合的書面概括稱為工作說明。對工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)范。②工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、錄屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成工作描述與任職說明。二、工作分析的作用l 招募與甄選l 工作績效評價l 報酬—合理公平l 培訓要求三、工作分析內容1．工作說明（工作描述）內容 工作名稱、工作活動和工作程序。 物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件。格式 2．工作規(guī)范（任職者說明）內容 一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗 生理要求、心理要求格式 四、工作分析程序1確定工作分析結果的用途2根據(jù)用途進行設計：①信息來源選擇 ②工作分析人員的選擇 ③收集信息的方法和系統(tǒng)選擇3收集分析4結果表達5運用6控制五、搜集工作分析信息的主要方法l 工作實踐l 訪談法l 觀察法l 問卷法l 典型事例法l 員工記錄法六、制訂工作說明所依據(jù)原則l 整體原則l 無重疊原則l 無空白原則l 先上后下、逐級制訂原則七、公司怎樣使用工作分析1．招聘/挑選。2．挑選標準。3．挑選方法。4．培訓和開發(fā)。5．新雇員和現(xiàn)有雇員的培訓需要。6．培訓方案的內容。7．培訓評價。8．績效評估。9．判斷工作績效的標準。10．評估形式。11．向雇員們傳達績效期望。12．報酬。13．判斷工作的價值。14．薪金調節(jié)。15．績效改進方案。16．績效標準。17．雇員懲戒。18．劃分工作責任和職權界線。19．預防/解決申訴。20．安全和健康。21．身體和醫(yī)學資格條件。22．潛在工作危險的源泉。八、常犯錯誤提醒1．隨著時間的推移，任何事物都在變化，工作也不例外。2．工作分析是由工作說明和對工作者的最低合格標準的基本要求組成。九、工作設計 概念：工作設計是一個確定所要完成的具體任務及其完成的方法，并且該工作在組織中如何與其他工作相互聯(lián)系起來的過程。 目的：明確工作的內容和方法，明確能夠滿足技術上、組織上的要求及工作者的社會和個人要求的工作之間的關系。換句話表述：工作設計是要說明①工作怎樣做—最大限度地提高組織的效率和勞動生產率。②怎樣使工作者在工作中得到滿足最大限度地幫助個人成長和增加個人福利。顯然工作分析是工作設計的基礎。工作設計主要內容l 工作內容l 工作職能l 工作關系l 工作結果l 工作結果的反饋工作設計要求工作設計主要考慮的因素l 組織因素l 環(huán)境因素l 行為因素工作設計方法l 傳統(tǒng)的工作設計方法——強調“職能專業(yè)化”l 輔助工作設計方法練習：編制以下人員的工作分析表 ①你本人工作 ②你們單位人事處長③售貨員第四講 人力資源計劃變化（技術的、社會的、政治的、環(huán)境的）是組織活動中不可避免的客觀現(xiàn)實，計劃能幫助組織更好地應付變化。1．基本概念 人力資源計劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。2．目標：為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。3．人力資源計劃系統(tǒng)所包括的幾項具體的相互關聯(lián)的活動l 人員檔案資料l 人力資源預測l 行動計劃l 控制與評價l制定戰(zhàn)略計劃（長期） 公司的宗旨觀研究實力和約束目標戰(zhàn)略制定經營計劃（中長期） 計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目，收買和放棄計劃編制預算（年度）預算單位和個人的工作目標項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案人員審核招 聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工作與福利勞工關系預測需求雇員數(shù)量雇員結構（定性的）組織和工作設計可供和所需的資源凈需求量分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程三個層次的企業(yè)計劃對人力資源計劃的影響4．人力資源規(guī)劃和企業(yè)其他規(guī)劃的關系5．人力資源計劃的程序l 確定將來的人力資源需求l 確定將來的人力資源供給l 審視外部環(huán)境和內部環(huán)境l 確定人力資源需求和企業(yè)可供量之間的差距l(xiāng) 制定行動計劃以消除差距經營計劃組織計劃預估的人力資源需求當前雇員隊伍損失內部流動流入預估的人力資源可供量內、外環(huán)境影響差距行動計劃招聘及配備其他人力資源活動需求分析（需求）可供量分析（供給）資料來源：Herbert III and Robert :Staffing Organization,1994 Mendota House,.人力資源計劃通用模型這一過程用一個模型表示即為：6．人力資源計劃主要內容人力資源規(guī)劃及其各項業(yè)務計劃計劃類別目 標政 策步 驟預 算總規(guī)劃總目標：績效、人力資源總量、素質、員工滿意度基本政策：如擴大、收縮改革、穩(wěn)定總體步驟：（按年安排）如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預算：萬元人員補充計劃類型、數(shù)量對人力資源結構及績效的改善等人員標準、人員來源、起點待遇等擬訂標準、廣告宣傳、考試、錄用招聘、選拔費用：萬元人員使用計劃部門編制、人力資源結構優(yōu)化、績效改善、職務輪換任職條件、職務輪換、范圍及時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定工資、福利人員接替與提升計劃后備人員數(shù)量保持、改善人員結構、提高績效目標選拔標準、資格、試用期、提升比例、未提升人員安置略職務變化引起的工資變化教育培訓計劃素質與績效改善、培訓類型與數(shù)量、提供新人員、轉變員工勞動態(tài)度培訓時間的保證、培訓效果的保證略教育培訓總投入、脫產損失評估與激勵計劃離職率低、士氣提高、績效改善激勵重點：工資政策、獎勵政策、反饋略增加工資、獎金額勞動關系計劃減少費期望離職率、雇傭關系改善、減少員工投訴與不滿參與管理、加強溝通