【正文】 的回復(fù)信給申請者，或婉言拒絕或誠意邀請，不會令其久等結(jié)果而不至。在這個過程中可以看出申請者的英文口語水平、反應(yīng)速度、邏輯思維、表達(dá)能力、以及他的某些性格特征、思想觀點。　?。?）小組討論。達(dá)到一定分?jǐn)?shù)的申請者可進(jìn)入下一輪篩選?！　。?）申請表格。會上公司人力資源總監(jiān)用英語發(fā)表了幽默、熱情、極富感染力的演說，并接受了學(xué)生們的提問。1998年5月中旬，兩次準(zhǔn)備充分的演講會分別在復(fù)旦和交大的大型會議廳舉行。聯(lián)合利華的招聘——商業(yè)夏令營 　　前期宣傳?！　≌埬阍u價比爾先生的選拔面試方案。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測試，能夠較全面，客觀地反映被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向。應(yīng)聘人員被分成一個小組一起討論幾個業(yè)務(wù)上的具體問題，在會議進(jìn)行過程中，評價人員仔細(xì)觀察每一個參加者和其他人員是如何作用的，以考評被測試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠實、自信等品性；　　三是緊張演習(xí)，主要是測試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力?！澳M測試”的最大特點是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人員時“感情用事”?！　I(yè)技能測試。比爾設(shè)計出以下幾種常見的問題：　　（1）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作；　?。?）你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么；　?。?）哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；　?。?）你在你自己的工作中學(xué)到什么；　?。?）你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；　?。?）你在工作中期待的是哪些東西；　?。?）你對將來是怎么想的，從現(xiàn)在起510年里你想干什么崗位。比爾決定采用四輪面試法。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：　　（1）大學(xué)招聘委員會；　　（2）學(xué)校；　　（3）專業(yè)團(tuán)體；　?。?）政府機(jī)構(gòu)：　　（5）人力資源，中介機(jī)構(gòu)。而比爾則堅持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一段時間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生——一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的管理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。比如按崗位的資格要求來選擇人、評價人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展工作，這會在一定程度上限制了人的主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，在加強(qiáng)崗位管理的同時應(yīng)加強(qiáng)主人翁精神的教育，使每個人擁有較高的思想境界，平時能做好本職工作，特殊情況需要時能挺身而出。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強(qiáng)崗位管理是十分必要的。有的組織的崗位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、獨斷專行和瞎指揮，對后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請示匯報，工作難以開展。這會導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂。戴威森要求增設(shè)“助手”崗位而“遭到了拒絕，原因是上級認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手”，說明該公司是嚴(yán)格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報告和信件。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們在各自的范圍內(nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。戴威森是個認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)，“干工作不分分內(nèi)分外”的管理者，最后卻落得個上級不支持，陷入只好“充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境?！　》治觯哼@是一則描述評價型案例，這則案例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實際后果。盡管這位管理人員對此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵?，也就心平氣和了?！　≡诤Ｍ夥止竟ぷ鲿r，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森習(xí)慣于親筆起草各種報告和信件，如今他仍保持著這樣的習(xí)慣，很少把這些工作交給秘書去做。由于他是一個非常嚴(yán)密和謹(jǐn)慎的人，回到家里也經(jīng)常要繼續(xù)工作?！　∪欢捎诎５轮Z公司受經(jīng)濟(jì)衰退的影響，決定賣掉其在海外的營運(yùn)資產(chǎn)。（該公司預(yù)計5年后翻一番，所以要“應(yīng)變”）；（3）人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測、內(nèi)部供給預(yù)測、外部招聘計劃安排；（4）人力資源規(guī)劃要考慮解決一些特殊問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工?！　“资康堰€有7天就得交出計劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%，工程技術(shù)人員要增5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：　　首先是本公司現(xiàn)狀。綠色化工公司的人力資源規(guī)劃編制 　　白士笛3天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有3年了。比如在新的一屆董事局任內(nèi)，將全面實行實持股份制，使集團(tuán)各級經(jīng)營者、管理者，從利益共同體向命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)化?！　〖瘓F(tuán)在全國設(shè)立了22個商務(wù)代表處。集團(tuán)給空調(diào)事業(yè)部制定了“九五”期間達(dá)到100萬臺的目標(biāo)，事業(yè)部認(rèn)為并不能滿足發(fā)展的需要，主動提出改為120萬臺。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張河川說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了?！　?996年，美的集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，到1997年7月，改革全面鋪開。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場運(yùn)作上，原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。直線式管理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時的美的船小好調(diào)頭?！　∵@套規(guī)章制度就是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。以銷售年度計，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷售超過百萬臺，同比增100%；風(fēng)扇銷售過千萬臺，增50%多；微電機(jī)銷售310萬臺，比上年增長52%。一個人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專業(yè)知識、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識，做一個合格的人力資源管理者是很難的。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個環(huán)節(jié)都必須做好。現(xiàn)在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點為時過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。作為國企公司，它對員工的團(tuán)結(jié)、忠誠度和員工的自我實現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現(xiàn)在普遍存在的問題。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。實際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業(yè)文化。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅韌、務(wù)實”?！　嵭衅髽I(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機(jī)的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實踐結(jié)果表明，通過工作獎勵制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式。　　參與工作設(shè)計和新工廠設(shè)計。美國工人如何參與企業(yè)管理 　　美國的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：　　建立質(zhì)量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個小組一般由本部門的410名雇員組成，主要解決浪費(fèi)、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到1%，從而使這個小組的生產(chǎn)率提高了30%。（2）人才資源是稀缺的人力資源?！　埍菊ッ绹韫瓤疾?，覺得硅谷成功的原因有三個方面：一是人才市場化，通過人才合理流動使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。這樣才能真正有效率。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評議才能做到“適時適才適所”。人無完人，什么都不干才不會犯錯誤。人才不是全才。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理，“精英”太多企業(yè)不穩(wěn)定，無“精英”的企業(yè)沒有作為，閑才太多則會斷送企業(yè)，合理配置“三才”才會使企業(yè)成功。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識不斷更新，我們定期請專家講授最新技術(shù)發(fā)展情況，并送一部分員工到清華參加MBA短訓(xùn)。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業(yè)都不行，因為那不是自己的根。當(dāng)時公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學(xué)出來的“教書匠”既不懂經(jīng)營之道，又沒有管理經(jīng)驗，我們只有揚(yáng)長避短，依托清華大學(xué)在人才資源方面的獨特優(yōu)勢，以人才為先。（4）充分立足于員工，是許多大公司的經(jīng)營管理宗旨，IBM和松下對員工持股的認(rèn)識就是典型代表。這些案例反映了各公司人力資源政策對“人”的重視和人力資源管理的針對性。他們將會考慮整個公司應(yīng)該怎樣做。公司總經(jīng)理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對員工要求的單一模式，使每個人的特點和才能都充分地展示出來”?！　∷上鹿緸轶w現(xiàn)注重工作成果和個人能力的原則。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義?！　⊥瑫r，這些著名企業(yè)都普遍地將一種被稱為“成果主義”的思想引入公司的分配制度。　　在世界500強(qiáng)中排名第5l位的日本富士通公司，因適應(yīng)與新世紀(jì)同時到來的“網(wǎng)絡(luò)革命”，提出了“因特網(wǎng)的富士通”的嶄新概念，以所有職員都能使用個人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行管理。對公司富余人員，為更有效地促進(jìn)共適應(yīng)崗位的轉(zhuǎn)變，松下公司于1996年創(chuàng)辦了“自我重塑大學(xué)”，已有500余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓(xùn)。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“很多人到了60歲看上去依然很年輕。只要員工申請?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金?！　♂槍@一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點，在世界500強(qiáng)中排名第26位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對人事管理制度進(jìn)行了根本性的改革，其主要做法是：　　提前發(fā)放退職金。而這些價值都是公司對員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。從高級干部到新任經(jīng)理，人人都要接受培訓(xùn)。這家在世界500強(qiáng)中名列第9位，年銷售收入1000億美元，年純利潤突破100億美元，資本利潤率達(dá)到25%，財務(wù)狀況被評為“三A”的跨國企業(yè)，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。然而，這場以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟(jì)為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會二十幾個議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會者的極大興趣。國家主席江澤民以及來自300多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500多位中外財界人士出席了這場以“中國：未來50年”為主題的全球論壇?！　∫?、人才選拔與培養(yǎng)重于一切　　美國通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕髽I(yè)之一。據(jù)說，公司每年向該研究所撥款不少于10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人員多達(dá)1萬人，%。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安排高級管理人員都要經(jīng)過在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗。通用公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時必須隨身攜帶一張卡片，這張名為“通用電氣價值觀”卡對領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化”。因此，在21世紀(jì)這個將更具個性化的時代，無論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個性和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展。為此，松下實行“全額工資支付型員工制度”，將退職金(退休時一次性發(fā)放的資金)加到工資中，提前發(fā)放。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高?！　∽寙T工上“自我重塑大學(xué)”。而今天在世界500強(qiáng)中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會在收入上得到回報，不能取得成果的人就沒有回報。在這里，每個員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評價，這種評價由大約15個人分五個不同階段做出；富士通公司則實行每個職員與上司面談、審查季度初申報目標(biāo)的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個等級的絕對評估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對應(yīng)的等級，以等級為基準(zhǔn)進(jìn)行評估；對于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動制為主的制度，不實施上下班時間管理等機(jī)制，以他們對公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度主要適用于白領(lǐng)階層。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對自己的工作進(jìn)行客觀的評價，以求按照評價的結(jié)果來決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實現(xiàn)自我價值并取得實際業(yè)績的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調(diào)動工作積極性、創(chuàng)造性。這樣就可以促使他們對企業(yè)有一個總體的考慮?！　》治觯哼@是當(dāng)今世界若干家最負(fù)盛名的大公司基于員工的能力、個性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對人力資源開發(fā)利用的案例。（3）重視業(yè)績、重視工作成果、實行目標(biāo)管理，是各公司的共同思路，這是對人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問題。張本正是學(xué)理工出身，覺得人才也可以當(dāng)成一項工程來做?！　∽銎髽I(yè)就是做一種文化，具有感召力的文化足以號召有識之士為之奮斗?！　∞k公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀角度（即基本素質(zhì)和基本功能）挑選，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)現(xiàn)的人才也難成熟。只要提供舞臺和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應(yīng)該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)者為“將才”；在指導(dǎo)下能完成具體工作者為“兵才”；什么都干不好者為“閑才”。　　有伯樂之才可用“慧眼”，無伯樂“慧眼”應(yīng)靠實踐，實踐是人才工程成功的根本保證。提拔人才不能求全責(zé)備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。無論贊成還是反對都要提出意見，附上理由。紫光集團(tuán)完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員