【正文】 時(shí)，參加學(xué)生領(lǐng)取了申請(qǐng)表格。會(huì)上公司人力資源總監(jiān)用英語(yǔ)發(fā)表了幽默、熱情、極富感染力的演說，并接受了學(xué)生們的提問。在入口處，每個(gè)前來的學(xué)生可拿到一份聯(lián)合利華公司的介紹材料和一面商業(yè)夏令營(yíng)活動(dòng)的宣傳小旗，廳內(nèi)四周掛滿這種小旗，出席的聯(lián)合利華人員都穿著有公司標(biāo)志的茄克衫，令人無處不感到聯(lián)合利華的存在。1998年5月中旬，兩次準(zhǔn)備充分的演講會(huì)分別在復(fù)旦和交大的大型會(huì)議廳舉行。同時(shí)在兩所學(xué)校設(shè)立專門的咨詢點(diǎn)，并在聯(lián)合利華的網(wǎng)頁(yè)上辟出專版介紹具體情況。聯(lián)合利華的招聘——商業(yè)夏令營(yíng) 　　前期宣傳?！　》治觯哼@是招聘流程方面的一個(gè)比較細(xì)致、詳盡的案例?！　≌?qǐng)你評(píng)價(jià)比爾先生的選拔面試方案?！　∩鲜鏊妮喢嬖囉?jì)劃，將耗費(fèi)一個(gè)半月左右的時(shí)間，再加上前期的準(zhǔn)備工作，整個(gè)一輪選拔人才的時(shí)間有可能是3個(gè)月，按照比爾的估計(jì)，一年將舉行2—3次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用人半年的時(shí)間，再加上日常的工作分析，績(jī)效評(píng)估等等工作，若要進(jìn)行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經(jīng)費(fèi)的支持。比爾認(rèn)為最高主管的參與至關(guān)重要?！　∽罡邔訁⑴c決定人選。比爾認(rèn)為能力傾向和心理測(cè)試，能夠較全面，客觀地反映被測(cè)評(píng)者是否具有勝任管理崗位的基本素質(zhì)傾向?！　∧芰A向和心理測(cè)試。應(yīng)聘人員被分成一個(gè)小組一起討論幾個(gè)業(yè)務(wù)上的具體問題，在會(huì)議進(jìn)行過程中，評(píng)價(jià)人員仔細(xì)觀察每一個(gè)參加者和其他人員是如何作用的，以考評(píng)被測(cè)試者的能力和態(tài)度，包括說服人的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織決策能力、時(shí)間應(yīng)用能力、創(chuàng)造力和容忍力及敏感度、誠(chéng)實(shí)、自信等品性；　　三是緊張演習(xí)，主要是測(cè)試應(yīng)聘人員應(yīng)付壓力的素質(zhì)和能力?！　∫皇俏募幚砭毩?xí)。“模擬測(cè)試”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人員時(shí)“感情用事”。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試其處理實(shí)際問題的能力。　　專業(yè)技能測(cè)試。比爾羅列的具體操作是：　?。?）就應(yīng)聘者的外表，明顯的興趣，經(jīng)驗(yàn)／背景，合理的期望，職務(wù)能力，教育／培訓(xùn)，是否馬上能上任，過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從低（1分）列高（10分）打分；　?。?）就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如以前職務(wù)的態(tài)度，對(duì)前任上級(jí)的態(tài)度，對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望，對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議。比爾設(shè)計(jì)出以下幾種常見的問題：　?。?）你離開大學(xué)后主要從事過什么工作；　?。?）你認(rèn)為你在工作中的主要成就是什么；　?。?）哪些事你認(rèn)為做的不太好，而這些事可能是指向你進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)；　　（4）你在你自己的工作中學(xué)到什么；　　（5）你認(rèn)為：工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；　?。?）你在工作中期待的是哪些東西；　?。?）你對(duì)將來是怎么想的，從現(xiàn)在起510年里你想干什么崗位?！　〕醪矫嬖?。比爾決定采用四輪面試法。比爾認(rèn)為神通公司信譽(yù)很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發(fā)布招聘廣告，并且精心設(shè)計(jì)了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫(kù)。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：　?。?）大學(xué)招聘委員會(huì)；　?。?）學(xué)校；　?。?）專業(yè)團(tuán)體；　?。?）政府機(jī)構(gòu)：　?。?）人力資源，中介機(jī)構(gòu)?！　《⒎桨浮　∈紫?，比爾認(rèn)為，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提升內(nèi)部員工應(yīng)該是填補(bǔ)空缺職務(wù)的首選，這種策略的吸引人之處在于：（1）為事業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇；（2）如執(zhí)行嚴(yán)格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節(jié)省新雇員適應(yīng)的時(shí)間；（4）節(jié)省外招的費(fèi)用；當(dāng)然，提升內(nèi)部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠?jī)?nèi)部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規(guī)蹈矩，沒有犯過錯(cuò)的員工受到重用，而那些有識(shí)之輩則因不適應(yīng)而被輕視或開除。而比爾則堅(jiān)持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從1%提高到5%；同時(shí)，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，還專門請(qǐng)教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計(jì)出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時(shí)間他們會(huì)滲透到公司的各個(gè)部門，再過一段時(shí)間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。杜克先生答應(yīng)每年將公司營(yíng)業(yè)額的1%作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為人力資源部的員工，選擇—般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費(fèi)太多的時(shí)間選擇。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生——一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的管理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。這一點(diǎn)是值得我們注意的。比如按崗位的資格要求來選擇人、評(píng)價(jià)人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展工作，這會(huì)在一定程度上限制了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮?！　〉谌?，嚴(yán)格崗位管理要注意用人所長(zhǎng)，開發(fā)潛能。因此，在加強(qiáng)崗位管理的同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)主人翁精神的教育，使每個(gè)人擁有較高的思想境界，平時(shí)能做好本職工作，特殊情況需要時(shí)能挺身而出?！　〉诙?，嚴(yán)格崗位管理需要配合主人翁精神教育。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強(qiáng)崗位管理是十分必要的。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。有的組織的崗位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、獨(dú)斷專行和瞎指揮，對(duì)后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請(qǐng)示匯報(bào)，工作難以開展。目前，我國(guó)相當(dāng)多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。這會(huì)導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂。嚴(yán)格崗位管理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。戴威森要求增設(shè)“助手”崗位而“遭到了拒絕，原因是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手”，說明該公司是嚴(yán)格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。由于人的精力有限，必然會(huì)顧此失彼，疲于奔命。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報(bào)告和信件。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)問題則是實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們?cè)诟髯缘姆秶鷥?nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。他曾在國(guó)外一個(gè)小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，組織結(jié)構(gòu)形式呈“扁平型”，即縱向?qū)哟紊?，橫向幅度大，因此公司可以在他的集權(quán)控制下運(yùn)作，他一抓到底，“可以自由處理任何他所專長(zhǎng)的復(fù)雜技術(shù)問題”，管理效率也高。戴威森是個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)，“干工作不分分內(nèi)分外”的管理者，最后卻落得個(gè)上級(jí)不支持，陷入只好“充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境。下面，就對(duì)“一個(gè)忙碌的管理者”進(jìn)行分析?！　》治觯哼@是一則描述評(píng)價(jià)型案例，這則案例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實(shí)際后果。但他的要求遭到了拒絕，原因是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手。盡管這位管理人員對(duì)此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會(huì)由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單，也就心平氣和了。在一個(gè)星期五的下午，當(dāng)他計(jì)劃利用周末繼續(xù)工作時(shí)，被告之已經(jīng)沒有紙張了。　　在海外分公司工作時(shí)，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森習(xí)慣于親筆起草各種報(bào)告和信件，如今他仍保持著這樣的習(xí)慣，很少把這些工作交給秘書去做。不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術(shù)問題，他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域。由于他是一個(gè)非常嚴(yán)密和謹(jǐn)慎的人，回到家里也經(jīng)常要繼續(xù)工作。　　由于總經(jīng)理經(jīng)常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)?！　∪欢?，由于埃德諾公司受經(jīng)濟(jì)衰退的影響，決定賣掉其在海外的營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)。戴威森今年52歲，他曾在埃德諾公司的一個(gè)小型國(guó)外分公司擔(dān)任總經(jīng)理10年之久，這是一家從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的分公司。（該公司預(yù)計(jì)5年后翻一番，所以要“應(yīng)變”）；（3）人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測(cè)、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)、外部招聘計(jì)劃安排；（4）人力資源規(guī)劃要考慮解決一些特殊問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工。　　分析：這是一個(gè)人力資源規(guī)劃流程方面的案例。　　白士笛還有7天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%15%，工程技術(shù)人員要增5%6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。　　其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。他覺得要編制好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：　　首先是本公司現(xiàn)狀。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。綠色化工公司的人力資源規(guī)劃編制 　　白士笛3天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有3年了?！　》治觯哼@是微觀單位配置人力資源的案例。比如在新的一屆董事局任內(nèi)，將全面實(shí)行實(shí)持股份制，使集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、管理者，從利益共同體向命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)化。　　和空調(diào)事業(yè)部一樣，明確了各當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利，其他事業(yè)部由于分權(quán)的落實(shí)也都面貌一新?！　〖瘓F(tuán)在全國(guó)設(shè)立了22個(gè)商務(wù)代表處?！　∫郧颁N售公司的任務(wù)，是對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，產(chǎn)品銷不出去，與己無關(guān)。集團(tuán)給空調(diào)事業(yè)部制定了“九五”期間達(dá)到100萬臺(tái)的目標(biāo)，事業(yè)部認(rèn)為并不能滿足發(fā)展的需要，主動(dòng)提出改為120萬臺(tái)。最直接的變化，就是由過去的“要我做”，變成現(xiàn)在的“我要做”?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張河川說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)?，F(xiàn)在，何享健總裁每年有1/3的時(shí)間在國(guó)外考察，他的職責(zé)是“推開窗口看世界”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了。事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)為企業(yè)帶來了活力?！　?996年，美的集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，到1997年7月，改革全面鋪開。要發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各單位、個(gè)人的積極性，明確責(zé)權(quán)利，就必須放權(quán)，建立起良好的激勵(lì)機(jī)制和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場(chǎng)運(yùn)作上，原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推銷。直線式管理簡(jiǎn)單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時(shí)的美的船小好調(diào)頭。1980年他們另立山頭，生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開始在家電領(lǐng)域里崛起?！　∵@套規(guī)章制度就是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點(diǎn)，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。在外部環(huán)境并不利的時(shí)候，美的為何做到了逆勢(shì)而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方略，也不談比較熱門的品牌意識(shí)，而是拿出了一本“分權(quán)手冊(cè)”，談起了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部制改革。以銷售年度計(jì)，1997年10月至1998年7月，空調(diào)銷售超過百萬臺(tái)，同比增100%；風(fēng)扇銷售過千萬臺(tái)，增50%多；微電機(jī)銷售310萬臺(tái)，比上年增長(zhǎng)52%。（1）公司宗旨或企業(yè)口號(hào)從根本上決定了人力資源定時(shí)思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面有重要作用。一個(gè)人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專業(yè)知識(shí)、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識(shí)，做一個(gè)合格的人力資源管理者是很難的。王曉梅認(rèn)為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺(tái)，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個(gè)員工都要參與進(jìn)去。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須做好。直接反映個(gè)人利益的肯定是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績(jī)效考核體系，而績(jī)效考核體系又源自對(duì)每個(gè)人工作的崗位的準(zhǔn)確分析?，F(xiàn)在有一種比較流行的說法是人力資源部是“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國(guó)現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點(diǎn)為時(shí)過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用?！　∪肆Y源管理部門的角色與工作　　王總指出，人力資源部門在這個(gè)企業(yè)里所扮演的是一個(gè)“企業(yè)改革和發(fā)展的推動(dòng)者”這樣一種角色。作為國(guó)企公司，它對(duì)員工的團(tuán)結(jié)、忠誠(chéng)度和員工的自我實(shí)現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國(guó)企現(xiàn)在普遍存在的問題。這是很有吸引力的。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢(shì)不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，文化至少對(duì)以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（1）影響企業(yè)的市場(chǎng)觀念和經(jīng)營(yíng)行為；（2）影響到顧客的購(gòu)買心理、行為和習(xí)慣；（3）影響到企業(yè)中的所有人對(duì)事業(yè)的態(tài)度；（4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營(yíng)和員工對(duì)相互關(guān)系的判斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。實(shí)際上，還有另外一只“看不見的手”，這就是企業(yè)文化。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號(hào)是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)”。（1）“員工參與管理”是一種合作式的、和諧的勞動(dòng)關(guān)系；（2）“員工參與管理”使員工與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的整合；（3）“員工參與管理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（4）“員工參與管理”是管理者對(duì)員工人性的承認(rèn)，是其持有“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”觀點(diǎn)的反映?！　?shí)行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機(jī)的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購(gòu)買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實(shí)踐結(jié)果表明，通過工作獎(jiǎng)勵(lì)制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式?！　?shí)現(xiàn)收益分享和利潤(rùn)分享以及斯坎隆計(jì)劃，這種參與方式在工人的行為對(duì)決定經(jīng)濟(jì)效益的因素（工時(shí)、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效?！　⑴c工作設(shè)計(jì)和新工廠設(shè)計(jì)。組成勞資委員會(huì)，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級(jí)。美國(guó)工人如何參與企業(yè)管理 　　美國(guó)的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：　　建立