【正文】 價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價值鏈；在新經(jīng)濟條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質的不同?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。目前，海爾在國外已設立10余家工廠；為了繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設置。到2000年，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。在此期間，海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，并在國內企業(yè)中處于領先位置。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經(jīng)營管理體系。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。這種市場或顧客導向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產(chǎn)品牌形象。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。當你成為企業(yè)人力資源管理者時，特別是當你坐上企業(yè)決策管理者的位置時，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實質是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協(xié)調性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實質是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與合作的職能，擔當職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實質是“人人都是人才，人才的價值與對其開發(fā)投入的資本是正相關的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔當組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當于秘書長角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營合作伙伴，注重個人的發(fā)展需求和對人的投資并共享經(jīng)營成果；在企業(yè)帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營”的高度，即把人與組織同質化，實現(xiàn)“制造人才兼而制造產(chǎn)品”，對人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國的再復制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領導階段，此時人才經(jīng)營的事業(yè)是最重要和最有價值的事業(yè)，人力資源管理理念達致“人才運籌”的境界，人才被視為最有價值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現(xiàn)。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。實際上，從我國的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。但對于企業(yè)個體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應環(huán)境的要求，也必須考慮引進“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經(jīng)濟政策和整體經(jīng)濟環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會隨著企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對穩(wěn)定性的結果。按照成本領先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗少的，薪資要求低的人員，并主要以內部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進各領域的精英，以外部招募來滿足組織發(fā)展的需要。構建與組織目標契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導向和價值觀的不同調整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。戰(zhàn)略架構是一個廣泛的“把握商機”計劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴大現(xiàn)有市場的占有率或營業(yè)收入，而是今日應采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機中，收獲更大的利潤。Hamel）在《競爭大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構基本上是高層次的藍圖，用以運用新功能，轉移舊專長，取得新專長，及重新調整與顧客的關系。蓋瑞戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術那樣細致，但同樣具有可實施性、可操作性。戰(zhàn)略和現(xiàn)實息息相關，是現(xiàn)實與長遠的紐帶。戰(zhàn)略是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對未來的構架。明確的戰(zhàn)略意圖將導致戰(zhàn)略決策的長期一致性和關鍵創(chuàng)新資源（技術與市場）成長的長期一致性。企業(yè)的主體目標就是實現(xiàn)組織及其環(huán)境的最優(yōu)組合。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個組織的有關全局性與長遠性的謀劃。（4）促銷和包裝其產(chǎn)品以制造質量更高的印象。（2）提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務。差異化戰(zhàn)略當一個公司生產(chǎn)受到買主偏愛的產(chǎn)品或服務時，產(chǎn)品差異化就產(chǎn)生了。例如，可以通過使用新技術或設計更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。例如。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產(chǎn)2。例如，我們假定一個紐扣制造商能夠以100美元的成本生產(chǎn)1000個鈕扣。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本/所生產(chǎn)的單位數(shù)。餐館A如果能減少單位成本，即是說以一種較低的價格生產(chǎn)每個漢堡包，那么它就可以獲取一種對餐館B的競爭優(yōu)勢（即：從其投資中得到一種較好的回報）。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了一種較好的回報。公司可以以兩種方式中的一種達到這個目標：通過成本領先或通過產(chǎn)品/市場的差異化。（一）競爭優(yōu)勢的定義 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關系（一）競爭優(yōu)勢的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對其競爭者的競爭優(yōu)勢。組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化必然會對人力資源要求帶來變化，人力資源管理者不僅需要對新問題提出新的解決辦法，同時還要在最大程度上確保員工在變革過程中對企業(yè)戰(zhàn)略變化的認同和對企業(yè)的忠誠，提高員工滿意度。在戰(zhàn)略實踐的過程中將員工的個人職業(yè)成長和企業(yè)成長結合起來。比如提供更加有效招聘選拔工具、配合企業(yè)戰(zhàn)略設計培訓和發(fā)展系統(tǒng)、建立新的績效考核評價體系。人力資源管理通過經(jīng)營人才，來提高企業(yè)的利潤。作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理完全參與到戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實踐當中。同樣地，運營經(jīng)理必須理解人力資源職能，這樣才能有效地利用人力資源部門。如前所述，人力資源部門通常處于一種咨詢顧問的地位，并沒有向運營經(jīng)理下達命令的權力，作為一種結果，在運營經(jīng)理出現(xiàn)忽視人力資源部門的建議和勸告時，就可能發(fā)生沖突。表12展現(xiàn)了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。例如，在某個公司中，人力資源部門承擔某個特定層次以下人員的全部工作，而在另一個公司中，所有的雇用決策可能都是由運營經(jīng)理做出的，人力資源部門只是處于一種咨詢顧問的地位。因此，實現(xiàn)組織的人力資源目標需要人力資源部門和運營經(jīng)理之間的緊密協(xié)調。這樣，絕大多數(shù)人力資源部門起一種傳統(tǒng)的參謀作用，并且主要處于一種咨詢顧問的地位。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。人力資源部門：像在前面提到的那樣，絕大多數(shù)中型組織和一些大型組織利用人力資源通用型人才，并沒有人力資源部門。除了一個或更多的人力資源通用型人才外，這種部門通常配備一個或更多的人力資源專家（human resource specialist），這些專家在一個或更多的人力資源管理具體領域內受過訓練。人力資源通用型人才把自己的絕大部分工作時間用在人力資源問題上，但不專門從事人力資源管理的任何具體領域的工作。這些經(jīng)理人員除了正常的管理活動外，還履行人力資源職能。例如，幾乎所有的經(jīng)理都不時地涉及到員工招募、選擇、培訓、開發(fā)、報償、團隊建設和評價的某些方面。例如，在做某種工作分析時，人力資源專業(yè)人員經(jīng)常尋求來自經(jīng)理們的工作信息，并要求經(jīng)理們評閱最后的書面結果。為人力資源專業(yè)人員提供必要的投入。經(jīng)理們執(zhí)行許多由人力資源專業(yè)人員設計的程序和方法。從人力資源管理的角度看，一線經(jīng)理們是負責貫徹人力資源管理實踐以及為人力資源專業(yè)人員開發(fā)有效實踐而提供必要投人的主要人員。人力資源專業(yè)人員也通過在諸如怎樣對付某個“問題雇員”之類的與人力資源管理有關的特殊事情給一線經(jīng)理們提供咨詢而進行協(xié)助。人力資源專業(yè)人員在一系列涉及人力資源管理的課題上進行咨詢。在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助經(jīng)理們。例如，人力資源專業(yè)人員可能要評價雇傭測驗的用途、培訓方案的成功以及人力資源管理結果如挑選、流動、招聘等的成本有效性。人力資源專業(yè)人員必須保證公司的人力資源管理實踐被恰當?shù)刎瀼亍＠?，人力資源專業(yè)人員可能會形成一份結構化的面談指南，或選擇一項雇傭測試。開發(fā)/選擇人力資源管理的方法。人力資源專業(yè)人員一般（按照較高管理部門的認可）決定：在貫徹某項人力資源管理實踐時要遵循什么程序。第四，在涉及人力資源管理的事務方面發(fā)揮作用，如勸告/協(xié)助經(jīng)理們。第二，開發(fā)與選擇人力資源管理方法。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經(jīng)理們必須在有效的人力資源管理實踐中發(fā)揮某種更大的作用。我們也必須承認，這些作用的性質因公司不同而不同，主要取決于組織的規(guī)模。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統(tǒng)習慣起作用的方式來對這個課題提供某種總的概覽。人力資源專業(yè)人員開發(fā)該系統(tǒng)，而經(jīng)理們則提供實際的績效評估。事實上，經(jīng)理人與人力資源專業(yè)人員之間的相互作用才能夠最終導致有效的人力資源管理實踐，例如，讓我們考察一下績效評估。這個責任由人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理們共同承擔。（五）誰負責開發(fā)和貫徹人力資源管理實踐大多數(shù)公司都有人力資源管理部。通過與員工的溝通、培訓以及事業(yè)策劃等，使員工能夠發(fā)揮所長，使每個員工有發(fā)揮潛能的機會。一旦取得所需人才，便需要設法把人挽留在企業(yè)內服務。人力資源管理活動的分類，如表11所示：人力資源規(guī)劃、招募和選擇　　以工作分析為基礎確定組織內各種工作的性質和具體要求　　預測組織為實現(xiàn)目標而需要的人力資源數(shù)目和質量　　預測組織內外部的供給　　制定人員招募計劃　　招聘組織所需的人力資源　　選拔和雇傭適合組織所需特定職位的人力資源人力資源績效評估與管理　　確立符合組織目標的績效標準和評價體系　　考核員工業(yè)績　　評定員工業(yè)績并進行核實　　績效管理人力資源培訓與開發(fā)　　上崗導引與培訓　　設計與實施員工開發(fā)方案　　構建組織內部有效的工作團隊　　完善培訓體系，提高培訓有效性　　幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃人力資源的保留和激勵　　設計和實施員工報酬方案　　改善福利制度　　調節(jié)員工關系及員工與組織之間的關系　　員工幫助和獎勵制度表11 人力資源管理活動的主要分類表11列出了各項人力資源管理活動的分類。人力資源管理在逐步受到人們的重視，而且正在取代傳統(tǒng)的人事管理。要創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。黨的十一屆三中全會以來，隨著改革開放，國家機關、企事業(yè)單位都面臨新的挑戰(zhàn)，需要通過有效的管理激發(fā)員工的活力，提高機構的辦