【正文】 ???山西焦化集團(tuán)有限公司的 “三嚴(yán) ”“三化 ”興廠之道 ????山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱山焦）前 身是山西洪洞焦化廠， 1970年開(kāi)工建設(shè)， 1982年全面竣工驗(yàn)收，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值 ，職工 7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 ％，公司連續(xù) 10年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為 “全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)企業(yè) ”“全國(guó)化工優(yōu)秀企業(yè) ”和 “山西省管理示范企業(yè) ”。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的 30％借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定 ，生產(chǎn)用房不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái) “挖人 ”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前 去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。最后 ，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回。 決策的有效應(yīng)取決于 低 ???????????????????????????????????????????????????? ??C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) ????????????????????????????。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。 莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 ?????? ???? ——職能式結(jié)構(gòu) ???? 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門 ——通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這 種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。 斯密迪在測(cè)評(píng)一 個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企 業(yè)規(guī)模是有界的。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個(gè) “小公司 ”?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。 ??后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： 系統(tǒng)原理 ?????? ?????? ??????+B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： ??????理的積極性受到壓制 耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損 ??????????????????????D.總公司總裁失去權(quán)威性 以上案例說(shuō)明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 2????????蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。如建議他開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子 蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。 他決定在本年度 12月 1號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。 2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 ?????????????? ?????????????? ——權(quán)威式 ????????????????D.民主式 1日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？ ??????體現(xiàn)了民主決策 必要 ??????會(huì)議議題與參與者不相匹配 ????????但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚 ，對(duì)另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策 A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn) D. 需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價(jià)問(wèn)題是否需 要列入彼得莫斯 12月 1日的決策議事日程？ A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 3陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿意 陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁 有員工 100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了 “黑名單 ”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是 “一無(wú)所有 ”，因此，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。公司人員崗位的安排也存在一定的問(wèn)題。 治廠靠 “三嚴(yán) ”堅(jiān)持不懈 10年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)，如何扭 轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自 1985年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)化工企業(yè)的標(biāo)兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實(shí)際，首先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，先后制定出 179項(xiàng)管理制度， 327個(gè)崗位責(zé)任條例， 85種技術(shù)操作規(guī)程， 234種管理標(biāo)準(zhǔn)和 479種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后經(jīng)過(guò)歸納、整理、提煉共形成 1730個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，立即在全 廠進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并處以罰款。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)的書(shū)、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。 在懲罰從嚴(yán)的同時(shí)，山焦也特別注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細(xì)刻 “山焦 ”通過(guò)十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為 “世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品 ”和 “中華國(guó)產(chǎn)精品 ”。在財(cái)務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)的完成，成為 AAA信譽(yù)度企業(yè)?？己说梅郑谠露染C合獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)，并對(duì)前 3名予以不同嘉獎(jiǎng)。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。目前全公司仍有近 400余名職工在國(guó)內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試。每逢周末還派專車接送。 多年來(lái)，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們?cè)诰o張的勞動(dòng)之余得緩解和休息。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。 聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色的要求而成立的。（ 3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力 。第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法來(lái)評(píng)價(jià)人干得好與不好。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。從 1990年開(kāi)始一直到 1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。 1994年、 1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上 的復(fù)動(dòng) ????作有最直接的關(guān)系。三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯 衣，最后才是做西裝。 1998年 。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過(guò)失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。與北京其它一些 1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見(jiàn)的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開(kāi)始的人才錘煉。考一代聯(lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開(kāi)手腳的感覺(jué)。在奉行 “縫鞋墊 ”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。聯(lián)想從 1990年開(kāi)始大量提拔使用年輕人。在這三個(gè)部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來(lái)。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理全部換上年 輕人。在 1990、 1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問(wèn)題，公司遇到的困難是空前的。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。在這個(gè)問(wèn)題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問(wèn)題需解決，但沒(méi)有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。在聯(lián)想， 確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)少而影響安全生產(chǎn)，萬(wàn)一有了意外情況應(yīng)付不了。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過(guò)罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成了幾十萬(wàn)元的損失。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。 開(kāi)始幾天，執(zhí)行情況還比較好。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見(jiàn)也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。廠長(zhǎng)童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行臨時(shí)出入證制，上班把出入證交給班長(zhǎng)保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時(shí)間無(wú)故一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出 。結(jié)果 電工車間被罰 1440元，全車間職工當(dāng)月都沒(méi)拿到獎(jiǎng)金 。童廠長(zhǎng)為此盡管火冒三丈，但也無(wú)可奈何，于是又和書(shū)記一起召開(kāi)了一線倒班工人座談會(huì)。 ”工人小李說(shuō)： “這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說(shuō)我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！ ”幾個(gè)工人同時(shí)懇求說(shuō)： “恢復(fù)吸煙室吧！不自覺(jué)的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒(méi)任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。有的廠長(zhǎng)下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10個(gè)吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎(jiǎng)金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇