【正文】 ???山西焦化集團有限公司的 “三嚴 ”“三化 ”興廠之道 ????山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前 身是山西洪洞焦化廠， 1970年開工建設， 1982年全面竣工驗收，經過十幾年的發(fā)展建設目前已形成固定資產原值 ，職工 7100人，生產治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50余種產品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產品占總產值的 ％，公司連續(xù) 10年實現(xiàn)利潤、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為 “全國現(xiàn)場管理先進企業(yè) ”“全國化工優(yōu)秀企業(yè) ”和 “山西省管理示范企業(yè) ”。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1分鐘就要扣除全月獎金的 30％借機謀取私利，這樣，就在公司內部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定 ，生產用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來 “挖人 ”，公司內部也有不少技術人員前 去應聘，為了準確地知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。最后 ，公司領導不得不承認這些人已形成一個非正式組織團體，他們由于共同的利益而在內部達成一致的意見：任何人都不得擅自單獨將錢交回。 決策的有效應取決于 低 ???????????????????????????????????????????????????? ??C.決策的質量與參與決策的人數(shù) ????????????????????????????。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 ?????? ???? ——職能式結構 ???? 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。由于通用電氣公司已經分成 150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門 ——通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這 種系統(tǒng)業(yè)務。讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。 斯密迪在測評一 個部門經營好壞時，設計了 8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經理自己所能管理的企 業(yè)規(guī)模是有界的。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。 他認為，一個經理自己所能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150個部門，各部門的經營規(guī)模不超過 5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業(yè)務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個 “小公司 ”?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。 ??后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經營方面碰到了困難。但是，由于各業(yè)務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： 系統(tǒng)原理 ?????? ?????? ??????+B 4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)： ??????理的積極性受到壓制 耗，導致各小公司中是虧損 ??????????????????????D.總公司總裁失去權威性 以上案例說明： A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 2????????蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產和經營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農業(yè)專家顧問。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子 蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質量，市場與定價策略，公司的形象等等。 他決定在本年度 12月 1號九時召開一次由每一個農藝學家參加的會議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個農藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。 2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 ?????????????? ?????????????? ——權威式 ????????????????D.民主式 1日所召開的會議是必要的嗎？ ??????體現(xiàn)了民主決策 必要 ??????會議議題與參與者不相匹配 ????????但開會的時間選擇為時過晚 ，對另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策 A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志 B. 需要，但參加決策的人應當更廣泛一些 C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見 D. 需要與不需要，只是形式問題，關鍵在于決策的質量 5. 定價問題是否需 要列入彼得莫斯 12月 1日的決策議事日程？ A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題 B. 不需要，因為該項決策的關鍵是質量問題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價應當由經濟學家來解決 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 3陽貢公司員工為何對工作不滿意 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術在國內同行業(yè)中居于領先水平，公司擁 有員工 100人左右，其中的技術，業(yè)務人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員，目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。誰知這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自已已經上了 “黑名單 ”，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結果，于是在后來都相繼辭職而去。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時，還是 “一無所有 ”，因此，這一制度并沒有達到預期的效果，依然不斷有人提出辭職。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。 治廠靠 “三嚴 ”堅持不懈 10年前山焦曾經是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動，多次被報上點名批評，如何扭 轉這種被動局面呢？以薛佩珍、李學桂為首的新一屆領導班子自 1985年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎工作抓起，在學習當時化工企業(yè)的標兵－吉林化學工業(yè)公司企業(yè)管理經驗的基礎上，結合本廠實際，首先從嚴制定各種管理標準，根據(jù)本廠生產工藝特點，先后制定出 179項管理制度， 327個崗位責任條例， 85種技術操作規(guī)程， 234種管理標準和 479種工業(yè)標準（以后經過歸納、整理、提煉共形成 1730個管理標準）要求全公司上至領導，下到一般職工，必須嚴格遵守，執(zhí)行各項規(guī)范的第一年有一次公司有位副經理上班遲到一分鐘，立即在全 廠進行通報批評，并處以罰款。在勞動紀律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關的書、報、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀行為。 在懲罰從嚴的同時，山焦也特別注意重獎和表彰企業(yè)中遵章守紀、有突出貢獻的職工。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細刻 “山焦 ”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。通過實行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設備上的問題得以及時發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時消除。 第二，抓內涵、管理內容專業(yè)化。把產品質量和每個工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，使企業(yè)主導產品冶金被評為 “世界級民優(yōu)產品 ”和 “中華國產精品 ”。在財務管理方面，推行目標（費用）管理，設立內部銀行，嚴格財務制度，保證上繳國家稅費任務的完成，成為 AAA信譽度企業(yè)?？己说梅?，在月度綜合獎金中兌現(xiàn)，并對前 3名予以不同嘉獎。在物質生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。目前全公司仍有近 400余名職工在國內大專院校進修和參加自學考試。每逢周末還派專車接送。 多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們在緊張的勞動之余得緩解和休息。正是這樣一大批具有奉獻精神的普通人，使公司的活力和生機不斷增加，使生產經營活動得到不斷地發(fā)展。 聯(lián)想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。（ 3）具有審時度勢，獨擋一面的工作能力 。第二種是能夠帶領一群人做事 。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。幾十個能夠獨擋一面的總經理，這絕不是一個小數(shù)目。從 1990年開始一直到 1993年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。 1994年、 1995年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上 的復動 ????作有最直接的關系。三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內容的總裁都要親自參與。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯 衣，最后才是做西裝。 1998年 。一年后他又去做集團辦公室的主任經理。郭為在聯(lián)想集團工作了八年，經歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務內容，在這期間他也有過失誤，也曾經在全體員工大會上做檢查。與北京其它一些 1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。今天能夠有三十位年輕的總經理領軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉?？家淮?lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。在奉行 “縫鞋墊 ”的聯(lián)想集團，今天已經接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。聯(lián)想從 1990年開始大量提拔使用年輕人。在這三個部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經理。從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。這種情況它可能導致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人，因為年輕的還末成長起來。全國各地的分公司總經理全部換上年 輕人。在 1990、 1991年這兩年里，關于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第三個方法是訓練他們搭班子、協(xié)調作戰(zhàn)的能力。在這個問題上，總裁柳傳志更像一個言傳身教的師傅。沒有這兩項，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務部門的總經理，有只能管理部門的總經理。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓人更為重要的。在聯(lián)想工作的年輕人必須學會妥協(xié)，這是一種要求。在聯(lián)想， 確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關系不好。但不得有兩個以上的工人同時在吸煙室內停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產，萬一有了意外情況應付不了。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時間過長，造成油罐冒煙而未被及時發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國家財產造成了幾十萬元的損失。此令如能順利推行當然是保證安全生產的好事，然而人們多年的習慣要一下子克服，其難度之大出乎領導的預料。 開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。廠領導也認為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進行宣傳而不再進行檢查。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實行臨時出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時間無故一律不準請假外出 。結果 電工車間被罰 1440元，全車間職工當月都沒拿到獎金 。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會。 ”工人小李說： “這個決定也太機械了，食堂也在廠內，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實我們都成了被管制對象！ ”幾個工人同時懇求說： “恢復吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長對此也犯難了：石化廠有數(shù)百項規(guī)章制度，還沒任何一項制度像禁煙這樣難貫徹的。有的廠長下令在廠內吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10個吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個違紀吸煙者才能回原工作崗位，恢復原有待遇