【正文】 N市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年 ，為什么 ? “市場旺季不旺，只好降價促銷。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會進一步的增加。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣，他們可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議，批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。結(jié)果，在執(zhí)行協(xié)作合同的過程中，由于 A公司的全面努力，使其產(chǎn)品的單位成本降低了20％，從而自 1997年開始贏得了復(fù)印機廠存儲器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。裝配程序設(shè)計上也有困難。廠時發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。這意識著， A、 B兩公司最終只有兩周的時間 進行樣品的試生產(chǎn)，否則就有可能影響整個復(fù)印機新產(chǎn)品的生產(chǎn)進程。其競爭對手企業(yè)早就不復(fù)存在了。這些人大都能干、能說、能寫。還有就是參加兩周一次的黨委常委例會。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅 5天時間。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長 7人組成，平均年齡 43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?5人為大學(xué)本科）。 在會上，工人小張說： “后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲 勞 。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的 人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “癮君子 ”們?yōu)榱四芪煟瑢幙蓴D幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也要趕回家去吃午飯 。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓(xùn)練。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。二是五年之后， 50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。 聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作 “縫鞋墊 ”與 “做西服 ”。聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個標準。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵職工毛遂自薦，對于符合后備干部條件的 121人，進行跟蹤考察，每年接受一次群眾評議，目前已有 48人被提拔進入領(lǐng)導(dǎo)崗位。在節(jié)能管理上，堅持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，認真落實 23種計 200余條 人員考核制度。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計并制成尿素自動取樣器，填補了國內(nèi)外同行業(yè)的空白，被評為優(yōu)秀科技干部，一次性獎金相當于當年公司職工的人均收入總和。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。 同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會， “跳槽 ”。 為了嚴格勞動紀律，工藝紀律和安全紀律。合成氨分廠合成車間操作 工馬洪喜在巡回檢查時，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運行正常。一體化考核，不僅使 “山焦 ”在管理上精益求精，同時也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。老知識分子吳永忠雖然年過七旬，仍然堅持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實施后，每年為公司節(jié)約 300余萬元，光榮地出席了全國化工勞模大會。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強的責(zé)任心，盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對他們一言一行都自有評價。聯(lián)想在 1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下 ?淖ㄒ擋空庋 丁 ?0名干部中有 20名左右年輕人。年輕人沒有取得令人信服的業(yè) 績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可。每一個聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個個的利益息息相關(guān)。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生。 過了兩個月，童廠長和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級和勞動紀律情況時，無意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72個煙頭，在車隊值班室的一個茶缸內(nèi)也找到 110個煙頭。對此幾位廠長向上級公司聯(lián)名寫報告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會更有保證些，也可緩解在此問題上工人對領(lǐng)導(dǎo)的嚴重對立情緒。該廠匯編成冊的《部門及崗位責(zé)任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。他在給總公司的報告中寫道： “…… 寧可挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，就得堅持下去。 ?你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠，A、 B兩家公司均得益于 70年代初期電子行業(yè)的迅速發(fā)展。由于集成電路生產(chǎn)過程的高度保密， A、 B兩公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是晶體管的配套產(chǎn)品。技術(shù)部門對此項工作的時間緊迫性重視不夠，正忙于完成其他任務(wù)。由于生產(chǎn)主管和工藝設(shè)計工程師對于如何裝上這個元件無法達成一致意見，康泰只好下令再次拆開所有成品，并要求裝運部門準備好紙板箱，以備星期五下午裝運。星期二上午，羅奇得知原設(shè)計圖紙被修改的消息后，感到很吃驚，決定先征得復(fù)印機廠的認可。 ??????在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技 術(shù)性很強。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白尚未達到這樣的水平。消息一傳出，立即引起 N市各大中型商店的重視。 其它大中型商場跟隨 X百貨商店的節(jié)前降價銷售，但如果以后其他條件不變且沒有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況 ? 會大。 1． 根據(jù)案例提供的資料，你認為： A農(nóng)機公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品市場是屬于 A． 開發(fā)期 ??????????期 ??????????C.??成熟期 ??????????D.??衰退期 2． 袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機產(chǎn)品進入市場，其主要原因是： A． 投資與成本問題 B． 開發(fā)期過長 C． A+B D． 經(jīng)銷人員的建議價值不高 3． 從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于 A． 專制權(quán)威式 B． 開明權(quán)威式 C． 群體參與式 D． 中 間式 4． 從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于 A． 生產(chǎn)觀念 B． 產(chǎn)品觀念 C． 市場營銷觀念 D． 社會營銷觀念 5． 袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是： A． 老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場占有率和業(yè)務(wù)增長率進一步擴大 B． 業(yè)務(wù)增長率擴大，市場占有率下降 C． 業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時下降 D． 無法確定 ??參考答案：案例十： ?????? ???????????????????????????????? 案例 11: 1996年春節(jié)前的 N市商戰(zhàn) 據(jù)某報 1996年 2月 的一篇報道：進入 2月份，一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N市打響。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。經(jīng)過半年多時間的努力，他己有能力獨擔液壓裝配監(jiān)督長的工作。經(jīng)過反復(fù) 檢查設(shè)計圖紙以后，所有的工程師都認定接線板設(shè)計有誤。 7月 27日（星期三）早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件裝上去，還得拆開所有成品。當然，在這過程中，各部門都遇到了一些問題，例如：采購部門沒有及時采購到生產(chǎn)所需的各種元器件 。今天同技術(shù)人員一起工作，明天幫助裝運部門設(shè)計包裝盒，工作似乎亂哄哄的，但這卻使我有機會對整個公司的各方面活動都有了比較全面的了解。 A公司任命原廠長康泰為公司總經(jīng)理，并保留了該工廠原有管理隊伍 。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。任務(wù)提前完全后，盈利80萬元。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。有的廠長下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10個吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個違紀吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實行臨時出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時間無故一律不準請假外出 。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時間過長，造成油罐冒煙而未被及時發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元的損失。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。在 1990、 1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。在這三個部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔任著副主任經(jīng)理。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。 1998年 。從 1990年開始一直到 1993年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 。 多年來，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們在緊張的勞動之余得緩解和休息?？己说梅郑谠露染C合獎金中兌現(xiàn)，并對前 3名予以不同嘉獎。通過實行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問題得以及時發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時消除。 治廠靠 “三嚴 ”堅持不懈 10年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動，多次被報上點名批評，如何扭 轉(zhuǎn)這種被動局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自 1985年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當時化工企業(yè)的標兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實際，首先從嚴制定各種管理標準，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點，先后制定出 179項管理制度， 327個崗位責(zé)任條例， 85種技術(shù)操作規(guī)程， 234種管理標準和 479種工業(yè)標準（以后經(jīng)過歸納、整理、提煉共形成 1730個管理標準）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴格遵守，執(zhí)行各項規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，立即在全 廠進行通報批評，并處以罰款。他們中的每個人都嚴格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子 蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。 ??后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 決策的有效應(yīng)取決于 低 ???????????????????????????????????????????????????? ??C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) ????????????????????????????。他制訂的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1分鐘就要扣除全月獎金的 30％借機謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。 總之， “山焦 ”就是靠著標準嚴、檢查嚴、獎懲嚴、邁出了興廠之路。在技術(shù)管理方面，堅持科技興化的方針，自 1989年以來先后完成重大科技攻關(guān)項目 52公斤，其中尿素自動取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及 512循環(huán)機減震裝置均為國內(nèi)首創(chuàng)。公司設(shè)身處地為職工著想，主動與 50公里以外的省重點中學(xué)－ ??－臨汾－中建立聯(lián)系，凡考入該校的職工子弟，都由企業(yè)給予資助。（ 2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神 。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設(shè)計無法實現(xiàn)。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。在微機事業(yè)部，楊元慶 帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍， 1996年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。并從 90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，