【正文】 孛擰；蠲簧俑桑 沃暗墓芾砉ぷ魅次錘愫謾Ｍ躋嫡鹛嵋榻 飭餃嗣庵?。有葢Z擔(dān)骸罷庋 暮猛 荊 裁椿掛 庵?？”王贷R潰骸罷庋 耐 究梢緣弊槌ぁ ⒐ こぃ 踔量梢云覽投 ７叮 床皇淺浦暗某導(dǎo)渲魅??！ ?“一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò) 2小時(shí)。此外，專設(shè) 3個(gè) “廠長(zhǎng)信箱 ”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為 3——9人。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查 。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500人，固定資產(chǎn) 。難道這事就真的 “沒治 ”了嗎？這場(chǎng)戰(zhàn)役會(huì)落得 150年前林則徐的那場(chǎng)同名戰(zhàn)役的結(jié)局么？ 根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題： “禁煙戰(zhàn) 役 ”，實(shí)行了： ?????????? ????????C.事后控制 ????????+B+C ，采取的禁煙措施確切地說(shuō)，屬于： ???? ????+B?????? 化廠在 “禁煙戰(zhàn)役 ”忽略了管理的： ???????????????? ????????????C.嚴(yán)肅性 ??????????+B ： A.以廠為本 ?????????? ?????????? ??????????+C 童廠長(zhǎng)，你以為以下哪個(gè)方案對(duì)石化廠禁煙最為有利？ 、何時(shí)在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 ，酌情恢復(fù)吸煙室，采取正強(qiáng)化和懲罰兩種手段相結(jié)合的方式 ，那就對(duì)吸煙者聽之任之，使其自然消退 ，對(duì)每位員工進(jìn)行機(jī)械 “搜身 ” 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 7：王業(yè)震現(xiàn)象 1982年 11月， 46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。為此廠長(zhǎng)們十分苦惱。同時(shí)下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報(bào)復(fù)印件。對(duì)此幾位廠長(zhǎng)向上級(jí)公司聯(lián)名寫報(bào)告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩解在此問(wèn)題上工人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對(duì)立情緒。有的廠長(zhǎng)下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10個(gè)吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎(jiǎng)金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇。拜訪了鄰近的六個(gè)兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯 愁。 ”工人小李說(shuō)： “這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說(shuō)我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！ ”幾個(gè)工人同時(shí)懇求說(shuō)： “恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。童廠長(zhǎng)為此盡管火冒三丈，但也無(wú)可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會(huì)。 開始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里平靜了一段時(shí)間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。結(jié)果 電工車間被罰 1440元，全車間職工當(dāng)月都沒拿到獎(jiǎng)金 。 過(guò)了兩個(gè)月，童廠長(zhǎng)和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)和勞動(dòng)紀(jì)律情況時(shí)，無(wú)意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個(gè)糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72個(gè)煙頭，在車隊(duì)值班室的一個(gè)茶缸內(nèi)也找到 110個(gè)煙頭。廠長(zhǎng)童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行臨時(shí)出入證制，上班把出入證交給班長(zhǎng)保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時(shí)間無(wú)故一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出 。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴 朝外吸煙 。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。 開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。 為了貫徹落實(shí)上級(jí)公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎(jiǎng)罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行檢查 。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過(guò)罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成了幾十萬(wàn)元的損失。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng)，幾個(gè)人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了 15分鐘 。但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)少而影響安全生產(chǎn)，萬(wàn)一有了意外情況應(yīng)付不了。 選擇題： 1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采?。? A??內(nèi)升制 ???? ??B??外求制 ???? ??C??內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 ???????? D??組織推薦加考核 2． ??聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（ 1）能獨(dú)立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的： A??技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B??人際技能，概念技能，技術(shù)技能 C??人際技能，技術(shù)技 能，概念技能 D??人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力要求是一致的 3． ??聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出： A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模式 B??人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件 C??確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜 D??組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 4．聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng) “縫鞋墊 ”到 “做西服 ”的方法說(shuō)明： A??人才培養(yǎng)只能慢慢來(lái)，不急于求成 B??人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C??不會(huì)做小事，就做不成大 ?翫 ??人才培養(yǎng)，不但要有理 論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 5． ??聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意： A??強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強(qiáng)的人組合 B??突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合 C??突出強(qiáng)調(diào)集中各類專業(yè)人員 D??突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ) 參考答案：案例五 ?????????????????????????????????????? 案例 6：石化廠的 “禁煙戰(zhàn)役 ” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點(diǎn)，全國(guó)所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對(duì)吸煙都有較嚴(yán)格的限制。在聯(lián)想， 確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。妥協(xié)準(zhǔn)確的說(shuō)是容納別人委屈自已。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問(wèn)題需解決，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。沒有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持 原則，又要善于妥協(xié)。在這個(gè)問(wèn)題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。年輕人沒有取得令人信服的業(yè) 績(jī)，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。在 1990、 1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問(wèn)題，公司遇到的困難是空前的。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理全部換上年 輕人。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來(lái)。另 外 60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來(lái)，平均年齡在 26歲左右，年齡最大的不超過(guò) 30歲。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。聯(lián)想在 1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下 ?淖ㄒ擋空庋 丁 ?0名干部中有 20名左右年輕人。在這三個(gè)部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。剛開始的時(shí)候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅這樣的角色。聯(lián)想從 1990年開始大量提拔使用年輕人。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)別好馬。在奉行 “縫鞋墊 ”的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開會(huì)溝通。考一代聯(lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開手腳的感覺。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對(duì)企業(yè)有著至深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對(duì)那些正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)價(jià)。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風(fēng)發(fā)。與北京其它一些 1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶利用與美國(guó)惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營(yíng)業(yè)額有很好的增長(zhǎng)，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過(guò)失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。 1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來(lái)講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學(xué)起。 1998年 。在聯(lián)想有很多這樣的例子。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯 衣，最后才是做西裝。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)內(nèi)容的總裁都要親自參與。一是紐織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力 。 1994年、 1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上 的復(fù)動(dòng) ????作有最直接的關(guān)系。按普通的聯(lián)想所說(shuō)，年年都要大折騰一次。從 1990年開始一直到 1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法來(lái)評(píng)價(jià)人干得好與不好。 聯(lián)想集團(tuán)從 1990年開始，通過(guò)各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集 團(tuán)已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的 80％以上。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一種人才。第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 。（ 5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（ 6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。（ 3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力 。（ 1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn) 。 聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色的要求而成立的。 、規(guī)則、程序 ?????????????????? C.規(guī)則、程序 ?????????????????????????????? 、程序、規(guī)劃 論分析，山焦的管理措施更傾向于： ??????????????????假設(shè) ?????????? ，你認(rèn)為他們最成功的經(jīng)驗(yàn)是： A懲罰從嚴(yán)，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律 ????????????建設(shè) ????????????，為他們排憂解難 參考答案： ???????????????????????????????? 案例 5??????聯(lián)想公司的用人之道 聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國(guó)特色的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)為數(shù)不多的能夠以市場(chǎng)份額表達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。老知識(shí)分子吳永忠雖然年過(guò)七旬，仍然堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實(shí)施后，每年為公司節(jié)約 300余萬(wàn)元，光榮地出席了全國(guó)化工勞模大會(huì)。 多年來(lái)，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們?cè)诰o張的勞動(dòng)之余得緩解和休息。為了滿足他們的愿望，凡 體檢和文化考試合格者，都予以錄用。每逢周末還派專車接送。 山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長(zhǎng)關(guān)心的大事。目前全公司仍有近 400余名職工在國(guó)內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試。 “山焦 ”每年還投入大量資金用于職工教育。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。一體化考核，不僅使 “山焦 ”在管理上精益求精，同時(shí)也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。考核得分，在月度綜合獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)，并對(duì)前 3名予以不同嘉獎(jiǎng)。 第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)， “山焦 ”認(rèn)識(shí)到為了使黨政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行，全面發(fā)展的目的，他們推行了 “全