【正文】 主要精力制定戰(zhàn)略決策 C． 在其位不謀其政 D． 表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán) 參考答案： ???????????????????????????????? 案例 8： A、 B兩企業(yè)的經(jīng)營管理比較 第一部分：基本情況 1965年，美國的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時，將其屬下的兩個制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣給了兩個不同的投資者。 A公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對每個部門及每個員工都進(jìn)行了縝密的專業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。他強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)行動，不過人們的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們在相互溝通中使用書面文字的形式。盡管結(jié)果 A公司的出價稍低于 B公司，但 A、 B兩公司都被要求試生產(chǎn) 100件樣品。此外，康泰還向公司其他部門的負(fù)責(zé)人發(fā)出書面通知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在，所表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完全任務(wù)。這樣，成品裝配工作于 7月 21日（星期四）正式開始，這與計劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。由于短缺的那個元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管 7月 25日（星期一）上午先增派工人拆開成品、修改錯誤，爭取星期二完成此項(xiàng)工作。 7月 11日，設(shè)計藍(lán)圖送到后，各部門負(fù)責(zé)人再次開會正式討論如何做好這項(xiàng)工作。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起，計論并開始第一件樣品的試制工作。這樣， A公司由于本來就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。他當(dāng)時感到真不知如何工作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所如甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到每天都手忙腳亂。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。而且在新的工作崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。 ??????一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后銷售形勢，在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來，尚有一定的市場潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的 改變，公司應(yīng)針對用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門來，并堅信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實(shí)際上也是這樣考慮的。 N市商廈原準(zhǔn)備在 2月 10日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)在決定將時間提前。但也有不少人認(rèn)為，這種以價格競爭為主調(diào)的酬賓活動，從形式到內(nèi)容都無多少創(chuàng)新，而且各家的促銷活動基本在同一時間開始，很可能還是各自守住原來的市場份額，同時還會帶來企業(yè)的效益滑坡，進(jìn)而影響國家的財稅收入。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場的銷售已出現(xiàn)錯位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷售量將相對增加，而各大商場的柜臺里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價的促銷手段。 S百貨商店、 T商場、 H商廈等三大商場迅速決定：與 X百貨商店同步，也從 2月 3日起開展 59折的酬賓銷售，并把時間延長到 2月 29日。經(jīng)過認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。 1995年產(chǎn)品銷售額達(dá)到4000萬元， 1996年達(dá)到 4200萬元， 1999年 4450萬元， 2021年預(yù)計 4600萬元。他自信擁有擔(dān)任此一新職位 的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。在他準(zhǔn)備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作 20多年的情況。這樣，到了 7月 22日（星期五）， B公司試生產(chǎn)的 100件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。 7月 16日， B公司的采購部門果真在那里買到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。 8月 2日， A公司又運(yùn)出了余下的 50件樣品。該負(fù)責(zé)人還解釋說，經(jīng)他本人核查接線板的原設(shè)計后也確認(rèn)原設(shè)計有錯誤，為此，要求 A公司也按他派人送來的新設(shè)計藍(lán)圖對樣品予以更改，并且仍要求 A公司能在原定的 7月26日交貨。 7月 15日（星期五），康泰得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。同時，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計部門，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。這年 7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為他們新試制的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品 的存儲器找個協(xié)作廠。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會形成人為溝通障礙，從而妨礙專家之間的相互交流與協(xié)同工作。B公司年銷售額為 800萬美元，有職工 480人。我這個 廠長就可以更輕松了。 1983年，新港船廠造船 4艘、修船 137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長 ％、 116％和 20％。他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。他不贊成管理人員 “頂班上崗 ”，認(rèn)為 “工人身上有多少油，自 己身上也有多少油 ”?奈幢厥淺浦暗墓芾碚?。有赁I懷導(dǎo)渲魅危 刻焯崆敖 櫻 緩蟪商煸諳殖「苫?。蠐镟后工人们都走了?腔怪鷚幌 ǖ啤 ⒐ 孛擰；蠲簧俑桑 沃暗墓芾砉ぷ魅次錘愫謾Ｍ躋嫡鹛嵋榻 飭餃嗣庵?。有葢Z擔(dān)骸罷庋 暮猛 荊 裁椿掛 庵埃俊蓖醮鸕潰骸罷庋 耐 究梢緣弊槌ぁ ⒐ こぃ 踔量梢云覽投 ７叮 床皇淺浦暗某導(dǎo)渲魅??！ ?“一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查 。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。同時下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報復(fù)印件。 ”工人小李說： “這個決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對象！ ”幾個工人同時懇求說： “恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長對此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。結(jié)果 電工車間被罰 1440元，全車間職工當(dāng)月都沒拿到獎金 。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。但不得有兩個以上的工人同時在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產(chǎn)，萬一有了意外情況應(yīng)付不了。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會妥協(xié)，這是一種要求。沒有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年 輕人。從聯(lián)想當(dāng)時的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。聯(lián)想從 1990年開始大量提拔使用年輕人?？家淮?lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進(jìn)或者放不開手腳的感覺。與北京其它一些 1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯 衣，最后才是做西裝。 1994年、 1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上 的復(fù)動 ????作有最直接的關(guān)系。幾十個能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。（ 3）具有審時度勢，獨(dú)擋一面的工作能力 。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營活動得到不斷地發(fā)展。每逢周末還派專車接送。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。在財務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財務(wù)制度，保證上繳國家稅費(fèi)任務(wù)的完成，成為 AAA信譽(yù)度企業(yè)。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細(xì)刻 “山焦 ”通過十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。在勞動紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無關(guān)的書、報、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了 “黑名單 ”，估計如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。 2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 ?????????????? ?????????????? ——權(quán)威式 ????????????????D.民主式 1日所召開的會議是必要的嗎？ ??????體現(xiàn)了民主決策 必要 ??????會議議題與參與者不相匹配 ????????但開會的時間選擇為時過晚 ，對另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問題是否需要進(jìn)行群體決策 A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測驗(yàn)方法征詢意見 D. 需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價問題是否需 要列入彼得莫斯 12月 1日的決策議事日程？ A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來解決 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 3陽貢公司員工為何對工作不滿意 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁 有員工 100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。最近，他覺得需要對一些問題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公司的形象等等。 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 2????????蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓(xùn)練。 他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個 “小公司 ”。公司規(guī)模大了。 斯密迪在測評一 個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 ?????? ???? ——職能式結(jié)構(gòu) ???? 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點(diǎn)你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。最后 ，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定 ，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時，需將住房退給公司。 陽貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于： A. 生理 需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ??，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛好 陽貢公司最缺乏的激勵方法是： ???? 激勵 ???? 根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于： ???? ?????? ?? ?? 按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)對待職工應(yīng)采?。? ，低關(guān)系 ?????? ????，高關(guān)系 ??，低工作 ???????? ??作，低關(guān)系 參考答案：案例三 ??????????????????????????????????????