【正文】 主要精力制定戰(zhàn)略決策 C． 在其位不謀其政 D． 表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán) 參考答案： ???????????????????????????????? 案例 8： A、 B兩企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理比較 第一部分：基本情況 1965年，美國(guó)的一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)，將其屬下的兩個(gè)制造和裝配印刷電路板的工廠分別賣(mài)給了兩個(gè)不同的投資者。 A公司內(nèi)部有著詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)每個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工都進(jìn)行了縝密的專(zhuān)業(yè)化分工，明確規(guī)定了各自的工作性質(zhì)與職責(zé)范圍。他強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)行動(dòng)，不過(guò)人們的職責(zé)作硬性刻板的規(guī)定，不提倡人們?cè)谙嗷贤ㄖ惺褂脮?shū)面文字的形式。盡管結(jié)果 A公司的出價(jià)稍低于 B公司，但 A、 B兩公司都被要求試生產(chǎn) 100件樣品。此外，康泰還向公司其他部門(mén)的負(fù)責(zé)人發(fā)出書(shū)面通知，揭示縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作的關(guān)鍵所在，所表明他希望每個(gè)人都能像過(guò)去那樣高效率地完全任務(wù)。這樣，成品裝配工作于 7月 21日（星期四）正式開(kāi)始，這與計(jì)劃進(jìn)度相比已經(jīng)推遲了好幾天。由于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，康泰只好吩咐生產(chǎn)主管 7月 25日（星期一）上午先增派工人拆開(kāi)成品、修改錯(cuò)誤，爭(zhēng)取星期二完成此項(xiàng)工作。 7月 11日，設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后，各部門(mén)負(fù)責(zé)人再次開(kāi)會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。當(dāng)天下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門(mén)的有關(guān)人員聚集在一起，計(jì)論并開(kāi)始第一件樣品的試制工作。這樣， A公司由于本來(lái)就推遲了交貨日期，再加上返修不合格樣品，就更拖延了交貨期。他當(dāng)時(shí)感到真不知如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所如甚少，在管理工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到每天都手忙腳亂。在修訂手冊(cè)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是需要有很多講究的。而且在新的工作崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，這些他過(guò)去都不熟悉。 ??????一天下午，又是辦公會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，分析目前和今后銷(xiāo)售形勢(shì)，在會(huì)議上，有些經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來(lái)，尚有一定的市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的 改變，公司應(yīng)針對(duì)用戶(hù)的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足現(xiàn)在用戶(hù)和潛在用戶(hù)的新需求。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開(kāi)出具有吸引力的價(jià)格，不怕用戶(hù)不走上門(mén)來(lái)，并堅(jiān)信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶(hù)實(shí)際上也是這樣考慮的。 N市商廈原準(zhǔn)備在 2月 10日左右才推出類(lèi)似的促銷(xiāo)活動(dòng)，現(xiàn)在決定將時(shí)間提前。但也有不少人認(rèn)為，這種以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主調(diào)的酬賓活動(dòng)，從形式到內(nèi)容都無(wú)多少創(chuàng)新，而且各家的促銷(xiāo)活動(dòng)基本在同一時(shí)間開(kāi)始，很可能還是各自守住原來(lái)的市場(chǎng)份額，同時(shí)還會(huì)帶來(lái)企業(yè)的效益滑坡，進(jìn)而影響國(guó)家的財(cái)稅收入。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場(chǎng)表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場(chǎng)的銷(xiāo)售已出現(xiàn)錯(cuò)位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時(shí)，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷(xiāo)售量將相對(duì)增加，而各大商場(chǎng)的柜臺(tái)里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過(guò)于求，只有采取降價(jià)的促銷(xiāo)手段。 S百貨商店、 T商場(chǎng)、 H商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定：與 X百貨商店同步，也從 2月 3日起開(kāi)展 59折的酬賓銷(xiāo)售，并把時(shí)間延長(zhǎng)到 2月 29日。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的盤(pán)算，他決定暫不考慮新品種開(kāi)發(fā)的建議。 1995年產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)到4000萬(wàn)元， 1996年達(dá)到 4200萬(wàn)元， 1999年 4450萬(wàn)元， 2021年預(yù)計(jì) 4600萬(wàn)元。他自信擁有擔(dān)任此一新職位 的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒(méi)有多少時(shí)間去從事他過(guò)去喜歡的技術(shù)職責(zé)。在他準(zhǔn)備去接任此職的前一晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他公司工作 20多年的情況。這樣，到了 7月 22日（星期五）， B公司試生產(chǎn)的 100件樣品經(jīng)過(guò)質(zhì)量管理部門(mén)的檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。 7月 16日， B公司的采購(gòu)部門(mén)果真在那里買(mǎi)到一些短缺的元器件，從而備齊了裝配所需的各種元器件。 8月 2日， A公司又運(yùn)出了余下的 50件樣品。該負(fù)責(zé)人還解釋說(shuō)，經(jīng)他本人核查接線(xiàn)板的原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤，為此，要求 A公司也按他派人送來(lái)的新設(shè)計(jì)藍(lán)圖對(duì)樣品予以更改，并且仍要求 A公司能在原定的 7月26日交貨。 7月 15日（星期五），康泰得知技術(shù)部門(mén)的工藝開(kāi)發(fā)工作進(jìn)度落后的消息后，大為不滿(mǎn)。同時(shí)，他還將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)，要求他們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。這年 7月，有家大型復(fù)印機(jī)廠想為他們新試制的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品 的存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，很多工作均需要各部門(mén)的配合工作，而像組織機(jī)構(gòu)圖這類(lèi)東西只會(huì)形成人為溝通障礙，從而妨礙專(zhuān)家之間的相互交流與協(xié)同工作。B公司年銷(xiāo)售額為 800萬(wàn)美元，有職工 480人。我這個(gè) 廠長(zhǎng)就可以更輕松了。 1983年，新港船廠造船 4艘、修船 137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng) ％、 116％和 20％。他認(rèn)為，企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。他不贊成管理人員 “頂班上崗 ”，認(rèn)為 “工人身上有多少油，自 己身上也有多少油 ”?奈幢厥淺浦暗墓芾碚摺Ｓ辛轎懷導(dǎo)渲魅危 刻焯崆敖 櫻 緩蟪商煸諳殖「苫?。蠐镟后工人们都走了?腔怪鷚幌 ǖ啤 ⒐ 孛擰；蠲簧俑桑 沃暗墓芾砉ぷ魅次錘愫謾Ｍ躋嫡鹛嵋榻 飭餃嗣庵?。有葢Z擔(dān)骸罷庋 暮猛 荊 裁椿掛 庵埃俊蓖醮鸕潰骸罷庋 耐 究梢緣弊槌ぁ ⒐ こぃ 踔量梢云覽投 ７叮 床皇淺浦暗某導(dǎo)渲魅?。??“一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查 。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。同時(shí)下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報(bào)復(fù)印件。 ”工人小李說(shuō)： “這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說(shuō)我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！ ”幾個(gè)工人同時(shí)懇求說(shuō)： “恢復(fù)吸煙室吧！不自覺(jué)的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ”童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒(méi)任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。結(jié)果 電工車(chē)間被罰 1440元，全車(chē)間職工當(dāng)月都沒(méi)拿到獎(jiǎng)金 。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見(jiàn)也有道理，于是改為在門(mén)口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)少而影響安全生產(chǎn)，萬(wàn)一有了意外情況應(yīng)付不了。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，有只能管理部門(mén)的總經(jīng)理。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理全部換上年 輕人。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。聯(lián)想從 1990年開(kāi)始大量提拔使用年輕人?？家淮?lián)想人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者放不開(kāi)手腳的感覺(jué)。與北京其它一些 1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)人才上的耐心是少見(jiàn)的。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯 衣，最后才是做西裝。 1994年、 1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上 的復(fù)動(dòng) ????作有最直接的關(guān)系。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。（ 3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力 。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。每逢周末還派專(zhuān)車(chē)接送。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。在財(cái)務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)的完成，成為 AAA信譽(yù)度企業(yè)。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專(zhuān)業(yè)化。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細(xì)刻 “山焦 ”通過(guò)十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)的書(shū)、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。公司人員崗位的安排也存在一定的問(wèn)題。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了 “黑名單 ”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。 2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 ?????????????? ?????????????? ——權(quán)威式 ????????????????D.民主式 1日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？ ??????體現(xiàn)了民主決策 必要 ??????會(huì)議議題與參與者不相匹配 ????????但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚 ，對(duì)另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策 A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專(zhuān)家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢(xún)意見(jiàn) D. 需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價(jià)問(wèn)題是否需 要列入彼得莫斯 12月 1日的決策議事日程？ A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 3陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿(mǎn)意 陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁 有員工 100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿(mǎn)情緒，辭職率也相當(dāng)高。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。 參考答案： ?????????????????????????????????? 案例 2????????蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個(gè) “小公司 ”。公司規(guī)模大了。 斯密迪在測(cè)評(píng)一 個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 ?????? ???? ——職能式結(jié)構(gòu) ???? 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。 莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢(qián)，雇用了一班專(zhuān)門(mén)搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專(zhuān)家，這個(gè)專(zhuān)家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類(lèi)似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。最后 ，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢(qián)交回。為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定 ，生產(chǎn)用房不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。 陽(yáng)貢公司員工不滿(mǎn)意是因?yàn)楣静荒軡M(mǎn)足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿(mǎn)足在于： A. 生理 需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ??，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) 陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛(ài)好 陽(yáng)貢公司最缺乏的激勵(lì)方法是： ???? 激勵(lì) ???? 根據(jù)管理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于： ???? ?????? ?? ?? 按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采?。? ，低關(guān)系 ?????? ????，高關(guān)系 ??，低工作 ???????? ??作，低關(guān)系 參考答案：案例三 ??????????????????????????????????????