【正文】 職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。 上海大眾 “三級式閉環(huán)型 ”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是： …. 第一級閉環(huán)型代表汽車裝配廠 …. 第二級和第三級閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段， …“ 質(zhì)量是上海大眾的生命 ”這句口號時時提醒全體職工。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會。 。以后根據(jù)用人之長選擇員工。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投 資。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。其工作最主要 的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來 ,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。權(quán)變，要權(quán)宜應(yīng)變，保羅的不善應(yīng)變?yōu)樽约旱氖÷裣路P。管理方式選擇關(guān)鍵在于提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的判斷能力，能有效地判定領(lǐng)導(dǎo)者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。 取得經(jīng)營決策成功，可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)敗為勝。主導(dǎo)需要決定了人的行為。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。 案例四 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人員的積極性不利。 同 時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。 ” 患病的母親含笑聽著。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題： 有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？ 加大。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。 公司 剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。 王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違 犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實(shí)。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。 他決定在本年度 12 月 1 號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學(xué)家參加的會議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠 隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 去權(quán)威性 以上案例說明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。首 先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實(shí)做到分權(quán)。一次，某雜志 “名牌列傳 ”專欄刊載的一篇文章《 “同仁 ”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。 分析 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生 理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。一個決策的正確與否，直接關(guān)系到這個企業(yè)的未來。沒有一種 最好 的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。 2，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。 保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。 答（ 2） 管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。不能對員工起直接的激勵作用。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)； ② 無法適 應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指 揮。 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人 員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，?yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。 … 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體 。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。這就是 “逆向型 ”生產(chǎn)管理方法。 首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時間； 裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的 感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工 … 張宏偉沒想到事情會發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。 4. 重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。他對公司相當(dāng)滿意。 C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。 2. 中期計(jì)劃是問題 1 中的策略計(jì)劃； 短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線 案例（四） 結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 某公司有高層管理人員 5 人，高層、中層、基層的管理幅度分別為 5 人、 6 人和 10 人。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。該公司一直由科寧家族掌管。 2. 五項(xiàng)修煉技能是： （ 1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（ 2）超越自我。簡祜強(qiáng)說道 “擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。 案例（二） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章 “管理理論的形成與發(fā)展 ” 學(xué)習(xí)型組織問題 去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。 案例（一） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章 “管理理論的形成與發(fā)展 ” 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇用了 15 萬員工，平均每天將 300 萬包裹發(fā)送到美國各地。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。 案例（九） 綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì) 柯達(dá)電子（上海）公司是美國柯達(dá)在上海的子公司。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來 …. 該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的 “逆向型 ” 生產(chǎn)管理流程。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。如果認(rèn)為不公平，就會產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如果認(rèn)為公平，就會繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，就會更加努力工作。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不 得不提供較高起薪。目前這個年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（ 1）（ 2）方面的問題，而且他是很有希望的。） 1 現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ ）名中層管理人員?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。該計(jì)劃包括三方 面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。 3. 通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。 ” 學(xué)習(xí)對分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。 問題： 管理理論？是誰提出來的？ ？ 理理論主要有哪些內(nèi)容？ ？ 參考答案： 1. 科學(xué)管理理論；泰羅 2. （ 1）科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率； （ 2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。 案例（一） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章 “管理理論的形成與發(fā)展 ” 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇用了 15 萬員工，平均每天將 300 萬包裹發(fā)送到美國各地。 案例（二） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章 “管理理論的形成與發(fā)展 ” 學(xué)習(xí)型組織問題 去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。簡祜強(qiáng)說道 “擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃。 2. 五項(xiàng)修煉技能是： （ 1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（ 2）超越自我。該公司一直由科寧家族掌管。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。 2. 中期計(jì)劃是問題 1 中的策略計(jì)劃； 短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線 案例（四） 結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 某公司有高層管理人員 5 人，高層、中層、基層的管理幅度分別為 5 人、 6 人和 10 人。 C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。他對公司相當(dāng)滿意。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。 4. 重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。 首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時間； 裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工 … 張宏偉沒想到事情會發(fā) 展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。這就是 “逆向型 ”生產(chǎn)管理方法。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。 … 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動機(jī)、拉起緊急制動、把變速器推倒 1 擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。 “羅馬不錯， ”簡祜強(qiáng)挺高興今年 “學(xué)習(xí)假期 ”能如期進(jìn)行。例如，員工門可以思考，文化上 同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展。所有的組織理論都要求 經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（ 5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。公司既希望開辟新市場又不愿放棄傳統(tǒng)產(chǎn)品。 2 依據(jù)計(jì)劃涉及時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。由此