【正文】 。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織機(jī)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，著手重組組織。 CMP 出版公司的例子說明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進(jìn)過程中起至關(guān)重要的作用。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。 A公司年銷售額達(dá)到1000 萬美元，員工有 550 人； B 公司年銷售額為 800 萬美元，有 480 名員工。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，像組織結(jié)構(gòu)圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，而這些專家是需要在 一起工作的。意識(shí)到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的客戶。 1976 年 7 月 11 日（周一）。 7 月 15 日（周五）泰康得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。鑒于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，泰康吩咐生產(chǎn)主管周一（ 7 月 25日）上午先增派人工修改錯(cuò)誤，爭取在周二完成這項(xiàng)工作。 8 月 2 日， A公司又運(yùn)出余下的50 件樣品。各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員還每天開會(huì)討論工作進(jìn)程。 7 月 22日（周五）， B公司試生產(chǎn)的 100 件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后裝運(yùn)出廠。這樣 A公司就從 1977 年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠的儲(chǔ)存器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。次日上午羅奇得知設(shè)計(jì)修改的消息后很為吃驚，決定要征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。 同A公司一樣， B公司也遇到了兩個(gè)問題：一些外購元器件未能按時(shí)采購到；裝配順序的設(shè)計(jì)也是個(gè)難題。泰康同時(shí)命令裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱，等待星期五下午裝運(yùn)。這位設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人解釋說，經(jīng)他本人核查后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)確有錯(cuò)誤，因此要求 A公司按他派人送來的新 的設(shè)計(jì)藍(lán)圖予以改正，并且他還堅(jiān)持 A公司要在原定的 7 月 26 日這天交貨。當(dāng)然，各部門也遇到了一些問題：采購部門對(duì)于這項(xiàng)工作的期限要求不夠重視，而忙于完成其他任務(wù)。這一夸口使復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)師們大為慌張，他們要求向所有的協(xié)作廠施加壓力，使之在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開始試生產(chǎn)樣品。” 協(xié)作合同競爭與內(nèi)部管理過程 1976 年，美國電子行業(yè)微型化的步伐在加快，市場對(duì)晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。 A公司的員工一般都對(duì)工作感到滿意，不過，一些管理人員已經(jīng)提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。 A公司和 B公司經(jīng)常為爭取同一項(xiàng)生產(chǎn)合同而展開競爭。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達(dá)到近 2 億美元。而要求快速反映的重要決策經(jīng)常被耽誤。到 1987 年，公司出版的 10 種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。 ，但在某些情況下，它確實(shí)不失為一種有效的組織形態(tài)。比如，格哈特 ABB 公司的董事長周西 。二，能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)。加 1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的 1％，減 1 分則扣該部門獎(jiǎng)金的 1％。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目 標(biāo)的數(shù)量不可太多。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。技術(shù)創(chuàng)新方面的認(rèn)識(shí)也有很大的局限性，當(dāng)W 公司的這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年時(shí)間，必然會(huì)進(jìn)入一個(gè)成熟期。第 2條經(jīng)驗(yàn)是產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新，這是制造型的企業(yè)永恒的話題 。 第二，我們的產(chǎn)品已很有知名度，不能隨意改動(dòng)。 第三，抓產(chǎn)品質(zhì)量，決不允許不良產(chǎn)品出廠，質(zhì)量取勝。所以我認(rèn)為還要多增加一些關(guān)天自己企業(yè)的有關(guān)問題。所以，他對(duì)通用電氣的管理模式重組都是朝這個(gè)方向進(jìn)行的，所有的重組都是為了能更好的適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個(gè)平衡的方向進(jìn)行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時(shí)，還得進(jìn)行公司內(nèi)部的管理重組。 同時(shí)，從案例中給出的通用電氣利潤組合的劇烈轉(zhuǎn)變示意圖中，我們可以清楚的指導(dǎo)，業(yè) 務(wù)重組過后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g(shù)和服務(wù)為導(dǎo)向的公司，而且技術(shù)企業(yè)在整個(gè)通用電氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)。 1992 年 4月， 通用電氣的市值超過 670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比 1980 年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。 。兩者不可缺一。 唐校長的管理方式是傳統(tǒng)的管理方式，沒有能夠充分調(diào)動(dòng)其他管理人員的工作積極性，沒有發(fā)揮他們的作用，致 使組織的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。我是著急，看著教學(xué)上不去，學(xué)校硬件設(shè)施上不去，創(chuàng)收上不去心里急啊。昨天副校長王怡亭向他提交了調(diào)離天虹的報(bào)告，使唐強(qiáng)頗為震驚和氣憤，心想這不是存心拆我的臺(tái)嘛，現(xiàn)在學(xué)樣創(chuàng)一流正進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻。 一流的中學(xué)要有一流的師資，要引進(jìn)優(yōu)秀的高級(jí)教師，要吸引博士、碩士來天虹任教。 最好的重點(diǎn)中學(xué)要有高的升學(xué)率，要 培養(yǎng)優(yōu)秀的高中畢業(yè)生，要有一流的教學(xué)設(shè)施。一年中，唐校長為推進(jìn)他所提出的發(fā)展思路，茶不思飯不香，全身心撲在學(xué)校的工作上，人也瘦了不少，但學(xué)校的面貌變化不大?！? “是嗎？我可沒有任何排擠你的意思。不同之處在于學(xué)校屬于非營利性組織的范疇，他們的目標(biāo)是不一樣的。 韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高。 韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、 坦率和不同功能及階層間的合作，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。 1991年度的全年?duì)I業(yè)額為 600 億美元，利潤 44 億美元，以衡量公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo) —— 每股收益而言，高達(dá)20%，比美國前 500 大企業(yè)的平均數(shù) 12%高出很多。因此，他出售、關(guān)閉了達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，另外買進(jìn)了一些他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢力量，在將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，提高效率效益，獲取利潤。而滾里模式實(shí)質(zhì)是特定的異樣組織 資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應(yīng)該進(jìn)行變革和重組。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。上面的 5 個(gè)方面更多的是從競爭對(duì)手的角度上考慮自己的計(jì)劃，都是一些被動(dòng)應(yīng)激的計(jì)劃，而沒有從主動(dòng)的角度去觀察和思考 問題。 第二，重視技術(shù)創(chuàng)新，我們產(chǎn)品之所以如此好銷是因?yàn)槲覀冮_發(fā)了一個(gè)好產(chǎn)品，一個(gè)好產(chǎn)品勝過一打空話。面對(duì)這么一個(gè)情況他很著急，連忙召開會(huì)議，談自己的設(shè)想布置工 作，他說： “目前公司產(chǎn)品銷售遇到了一些困難，怎么辦？我認(rèn)為仍然是靠三條： 第一，依靠職工，相信職工的覺悟和技術(shù)水平，做好思想政治工作。第 1條經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)以人為本的理念，我們用發(fā)展的眼光來對(duì)待這種經(jīng)驗(yàn)就是，雖然隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的總體價(jià)值取向發(fā)生了巨大的變化，但作為一個(gè)公司而言，員工的意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神還是至關(guān)重要的。但他沒有用發(fā)展的眼光來看待人，他的這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是 80 年代的工作實(shí)踐得來的，但是進(jìn)入 21 世紀(jì)了，我們的社會(huì)以及普遍的人們的價(jià)值取向已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，在新的歷史條件下，應(yīng)該還需要新的方法，打造一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前 形勢的發(fā)展團(tuán)隊(duì)，靠政治思想教育已經(jīng)行不通了。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖