【正文】 的柜臺(tái)里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)功過(guò)于求，只有采取降價(jià)的促銷手段。他交給大家一份議程和計(jì)劃，說(shuō)道： “這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平——”，展示了所有的大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道： “我本來(lái)打算問(wèn)中層主管該怎樣干，可是他們 告訴我諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以我邀請(qǐng)各位一起參與。它為幾乎所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商提供配件。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。 思考：你認(rèn)為馬格納公司應(yīng)采取何種措施以走出困境？ 案例解析 第一篇案例 案例二 請(qǐng)分析 “先難后易 ”戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵。 答： “先難后易 ”戰(zhàn)略 對(duì)中國(guó)其他企業(yè)有很大的啟發(fā)性；中國(guó)企業(yè)不管在國(guó)外還是在國(guó)內(nèi)開(kāi)辟新市場(chǎng)，都可以考慮 “以點(diǎn)帶面 ”來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，先讓自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品為消費(fèi)者所接受，再推出其他產(chǎn)品。 答：決策者必須知道哪些需要行動(dòng)，這就要求管理者在決策之前和決策過(guò)程中收集盡可能多的信息，并確保其精確性，對(duì)其做出合理的解釋，明確自己的目標(biāo)，制定方案，根據(jù)形勢(shì)甄選，執(zhí)行方案，這樣才可能取得成功。 答：采用事業(yè)部制能使公司的組織結(jié)構(gòu)清晰、明了和規(guī)范。 小結(jié) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)既有優(yōu)點(diǎn)又存在著缺點(diǎn)，要好好把握。 廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的 優(yōu)勢(shì)？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？ 分析 本題考察的是人力資源管理體系。首先，對(duì)于新入職員工采用 “師傅制度 ”，每名新員工都有師傅并在工作、生活上給予幫助、指導(dǎo)，使其盡快融入企業(yè)；其次，公司引進(jìn)了E—learning系統(tǒng)，進(jìn)行不同類型的培訓(xùn)，人力資源部也會(huì)指導(dǎo)各部門(mén)經(jīng)理創(chuàng)造支持學(xué)習(xí)的環(huán)境；同時(shí)，公司自主開(kāi)發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力課程，供內(nèi)部不同層次的管理人員學(xué)習(xí)。 致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些？ 答：主要原 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和管理者集權(quán)過(guò)度或插手下屬應(yīng)該做的事過(guò)多，事事包辦，結(jié)果自己的領(lǐng)導(dǎo)工作沒(méi)作好。 企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？ 答：扁平化企業(yè)層級(jí)要通過(guò)積極有效的激勵(lì)因素、保健因素提高員工的積極性。 （ 2） “實(shí)行成本否決 ” ① 將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車(chē)間、班組、崗位和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及 漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。 答：從 1991~1995 年，邯鋼共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 億元，是 “七五 ”期間的 倍，鋼產(chǎn)量在 5年內(nèi)翻了 1倍以上，使邯鋼由過(guò)去一個(gè)一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國(guó) 11 家特大型鋼鐵企業(yè)的行列。它很重要，必須立即送到盲人協(xié)會(huì)去。是秘書(shū)璐熙打來(lái)的，她半個(gè)小時(shí)前提早下班了。 試分析邯鋼模式 “模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決 ”的效果、合理性和存在的不足之處。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多 樣的激勵(lì)方法。 答：作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理， “從早忙到晚 ”意味著自己包攬了公司所有自己不應(yīng)該做的事，而自己的事沒(méi)做好。這為員工提供了在不同部門(mén)、方向發(fā)展和不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 對(duì)其個(gè)人發(fā)展有很大幫助。 （ 3） 對(duì)員工充分關(guān)懷的個(gè)人保障體系。 分析 本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu) 答：（ 1）優(yōu)點(diǎn) ① 取得專業(yè)化分工好處； ② 靈活分配資源； ③ 增強(qiáng)各部門(mén)的合作； ④ 提高工作人員積極性； ⑤ 增強(qiáng)責(zé)任感。計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性，未來(lái)的不確定和環(huán)境的變化使行動(dòng)有如如大海航行，如果我們要時(shí)刻保持正確的航向，那么我們就必須明確自己所處的位置，明確自己行動(dòng)的目標(biāo)。決策者在日常的決策過(guò)程中一方面要充分考慮決策的各種影響因素，努力提高決策的效率，另一方面在謹(jǐn)防自己陷入各種決策陷阱中，關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)，篩選方案。到了那時(shí)，海爾產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)了，使用者滿意，口碑自然很快就會(huì)傳出去。 1990 年，馬格納公司的銷售額為 16 億美元，而虧損達(dá)到 。當(dāng)某個(gè)工廠爭(zhēng)取到了超過(guò)其生產(chǎn)能力的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置同樣的生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新的工廠。 思考：該公司為什 么能迅速扭轉(zhuǎn)局面？ 1馬格納國(guó)際公司 馬格納國(guó)際公司是北美十大配件廠之一。 “不要管職稱和崗位 ”， “哪些人代表 了本公司的決心？ ”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到那些支持？經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們報(bào)上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者都是典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收帳款員、貨運(yùn)卡車(chē)司機(jī)、秘書(shū)、一些中層主管本身，甚至還包括了一名清潔工。 ”這是商家的普遍回答。距春節(jié)還有半個(gè)月，地處 N市繁華商業(yè)區(qū)的 X百貨商店突然宣布：從 2月 3 日至 2月 17日， 4萬(wàn)多種商品中的 80%以上以5~9折優(yōu)惠出售。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30 小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 思考： 你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？ 為什么管理顧問(wèn)說(shuō)，約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了？ 如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？ 1林肯電氣公司 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為 44億美元，擁有 2400 名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。 服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒(méi)有引起熱情。有時(shí)，因趙工有其他事，月報(bào)未來(lái)得及修改，造成月報(bào)不能按時(shí)完成發(fā)出。 工程開(kāi)始時(shí)，工作進(jìn)展還比較順利，但不久，監(jiān)理人員內(nèi)部就出現(xiàn)了矛盾。其中趙工 ——總監(jiān)代表，是該項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)；其他五個(gè)監(jiān)理分別是沈工 ——負(fù)責(zé)鋼筋工程驗(yàn)收；劉工 ——負(fù)責(zé)模板工程驗(yàn)收；宋工 ——負(fù)責(zé)混凝土工程驗(yàn)收；孫工 ——電氣安裝工程驗(yàn)收；黃工 ——負(fù)責(zé)暖通工程驗(yàn)收。于是，施內(nèi)爾先生決定公開(kāi)發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營(yíng)，這一做法使公司增加了幾百萬(wàn)美元的資金。由于斯蒂文的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。但她馬上發(fā)現(xiàn)，要與同事、朋友們建立起新工作關(guān)系并非易事。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。不過(guò)，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每 天都發(fā)生好幾次的。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。從戴安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺(jué)得到發(fā)生了什么事。 直到埃弗夏普和莫利普 ?莫利斯兩家公司在推出其新產(chǎn)品六個(gè)月之后，固執(zhí)的吉列公司才在猶豫不決中向市場(chǎng)推出自己的不銹鋼刀片。當(dāng)這種新產(chǎn)品以不可阻擋之勢(shì)進(jìn)入市場(chǎng)后，人們對(duì)它鐘愛(ài)有加，零售存貨很快告罄。環(huán)保部門(mén)勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，資源集資，不要勉強(qiáng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開(kāi)設(shè)了餐廳與卡拉 OK廳，建造了魚(yú)池和游泳池，并辦起了一個(gè) “新民度假村 ”。 新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了 其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。而在 1972 年僅為 200 萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。它使用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。在 A廠 長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。 這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì) UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生了積極的影響。在 B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng) 員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。公司有將近 100 名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。 思考：耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？到 20 世紀(jì) 90 年代初，阿笛達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)分額的極大減少？這些決策怎么使得阿笛達(dá)斯的市場(chǎng)分額在 90 年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？ 新民公司的決策