【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 姆先生擔(dān)任公司的總裁 ，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。 紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。 思考：紐瑟姆的做法是否妥當(dāng)，為什么？ 該如何當(dāng)總監(jiān) 孫工所在的監(jiān)理項(xiàng)目部是由六位監(jiān)理人員組成。監(jiān)理人是受業(yè)主委托在工 地現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工單位的施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)工程中所進(jìn)行的每一道工序進(jìn)行檢查，驗(yàn)收合格后，施工單位方可進(jìn)行下道工序的施工。六位監(jiān)理人員各有分工。其中趙工 ——總監(jiān)代表，是該項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)；其他五個(gè)監(jiān)理分別是沈工 ——負(fù)責(zé)鋼筋工程驗(yàn)收；劉工 ——負(fù)責(zé)模板工程驗(yàn)收；宋工 ——負(fù)責(zé)混凝土工程驗(yàn)收；孫工 ——電氣安裝工程驗(yàn)收；黃工 ——負(fù)責(zé)暖通工程驗(yàn)收。 趙工從事監(jiān)理項(xiàng)目總的領(lǐng)導(dǎo)工作，責(zé)任心強(qiáng)，對(duì)下屬們的監(jiān)理工作總是事事過問，盡心盡責(zé)，整日從早忙到晚，似乎把五位監(jiān)理的工作都由他一人來做才放心。他曾講 “以前，某工程只有我一個(gè)土建監(jiān) 理，一切事都辦得很好，現(xiàn)在包括我有四位土建監(jiān)理，可監(jiān)理起工程來，并未感覺到輕松，倒更有麻煩事多起來的感覺。 ”其他監(jiān)理評(píng)價(jià)趙工的工作是： “做不到點(diǎn)上，越忙越亂。 ” 沈工負(fù)責(zé)鋼筋驗(yàn)收，工作努力，不怕吃苦，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)多，職稱是六位監(jiān)理中最低的 ——助理工程師。劉工負(fù)責(zé)模板工程驗(yàn)收，理論水平高，寫作能力強(qiáng)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。宋工負(fù)責(zé)混凝土工程驗(yàn)收，工作踏實(shí)肯干，任勞任怨，不善言談。孫工和黃工分別負(fù)責(zé)電氣和暖通工程驗(yàn)收，工作認(rèn)真，水平可以。 工程開始時(shí)，工作進(jìn)展還比較順利，但不久，監(jiān)理人員內(nèi)部就出現(xiàn)了矛盾。幾位監(jiān) 理對(duì)總監(jiān)代表趙工的工作方法產(chǎn)生了意見，特別是沈工，他認(rèn)為趙工對(duì)自己的工作成績(jī)從為給予肯定，還時(shí)常遭受批評(píng)。例如，有一次沈工在檢查鋼筋時(shí)發(fā)現(xiàn)有問題，他立即通知了施工單位整改。趙工在現(xiàn)場(chǎng)巡視時(shí)也發(fā)現(xiàn)了問題，趙工回來后就批評(píng)沈工，為什么沒發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)沈工說明不但發(fā)現(xiàn)了問題并已做了處理后，趙工仍批評(píng)沈工為什么沒向他匯報(bào)。有時(shí)還出現(xiàn)這樣的問題，項(xiàng)目監(jiān)理已將問題指給施工單位并指出整改方法，而項(xiàng)目總監(jiān)趙工發(fā)現(xiàn)同一問題 也向施工單位指出整改方法，早晨施工單位不知聽誰的這種混亂現(xiàn)象。再有，每個(gè)月末，監(jiān)理項(xiàng)目部要將本月工 作質(zhì)量、發(fā)生的問題、驗(yàn)評(píng)次數(shù)、優(yōu)良率曲線等情況寫成 “監(jiān)理月報(bào) ”送交業(yè)主及質(zhì)量監(jiān)督站，開始這些工作都是由趙工親自完成，但趙工逐漸感覺自己太忙，就提出讓大家輪流寫，寫完后再由趙工核對(duì)修改。劉工認(rèn)為，月報(bào)不是任何人都能很好地完成它。事實(shí)證明，劉工寫的月報(bào)內(nèi)容詳實(shí)，趙工基本不必修改，而其他監(jiān)理寫的月報(bào)，趙工要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行修改。有時(shí)，因趙工有其他事，月報(bào)未來得及修改，造成月報(bào)不能按時(shí)完成發(fā)出。 由于趙工的領(lǐng)導(dǎo)方式，幾位監(jiān)理無法與趙工溝通，使得整體的辦事效率降低，士氣低落，施工單位及業(yè)主對(duì)監(jiān)理也不滿意，工 程速度和質(zhì)量受到影響。 思考： 趙工的問題出在哪兒？違反了哪些管理理論？ 如何改進(jìn)趙工的管理方式？ 1布拉德利服裝公司的激勵(lì) 艾麗斯 ?約翰遜是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對(duì)激勵(lì)理論特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了 。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。 結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。 服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的用勁支票就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們說來，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。 反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們認(rèn)為被一 個(gè)熱心過度的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí)，顧問對(duì)約翰遜女士的意見是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了。 思考： 你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？ 為什么管理顧問說，約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了？ 如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？ 1林肯電氣公司 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為 44億美元，擁有 2400 名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產(chǎn)狐焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣 公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的 56 年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過 10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然相比其他公司 還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。 公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30 小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) ，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。 思考：你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？ 1春節(jié)前的 N市商戰(zhàn) 一場(chǎng)既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N市打響。距春節(jié)還有半個(gè)月，地處 N市繁華商業(yè)區(qū)的 X百貨商店突然宣布：從 2月 3 日至 2月 17日， 4萬多種商品中的 80%以上以5~9折優(yōu)惠出售。消息一傳出，立即引起 N市各大中型商店的重視。當(dāng)天， N 市其他商場(chǎng)紛紛宣布也進(jìn)行降價(jià)銷售。 S百貨商店、 T商場(chǎng)、 H商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定：與 X百貨商店準(zhǔn)備了 2020 多萬元的商品， T商場(chǎng)優(yōu)惠面在 70%以上，H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價(jià)銷售之列。 N 市商廈原準(zhǔn)備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動(dòng)，現(xiàn)在決定將時(shí)間 提前。在部分大型商場(chǎng)減價(jià)的同時(shí)，一些中型商場(chǎng)也不甘示弱，紛紛 “加盟 ”商戰(zhàn)，如 Z大廈商場(chǎng)等也從 2月 4日起，向顧客推出 5~9 折的酬賓活動(dòng)，有的商場(chǎng)還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)，推出一批特價(jià)商品。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)， 2 月 3 日以來， N 市市區(qū)共有 200 多家大中型國(guó)有商場(chǎng)和個(gè)體商店加入 “降價(jià)大戰(zhàn) ”的行列。 N 市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動(dòng)安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢(shì)頭之猛超過往年，為什么？ “市場(chǎng)旺季不旺，只好降價(jià)促銷。 ”這是商家的普遍回答。而某研究員則認(rèn)為，各家商場(chǎng)在這段時(shí)間 搞這么大的動(dòng)作，主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長(zhǎng)，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)又在增多，而且消費(fèi)者觀念也發(fā)生了某些變化，銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場(chǎng)表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場(chǎng)的銷售已出現(xiàn)