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正文內(nèi)容

管理學(xué)教學(xué)案例(附解析)16346字投稿:崔巷巸(編輯修改稿)

2024-10-15 18:43 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 姆先生擔(dān)任公司的總裁 ,這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理,以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。 紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán),制定了許多新程序,規(guī)定了明顯的目標(biāo),設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變,觸怒了許多老資格的工程師,他們中的很多人離開了公司,有些甚至成立了自己的軟件公司,從而成為他們以前工作過的公司的直接競(jìng)爭(zhēng)者。 思考:紐瑟姆的做法是否妥當(dāng),為什么? 該如何當(dāng)總監(jiān) 孫工所在的監(jiān)理項(xiàng)目部是由六位監(jiān)理人員組成。監(jiān)理人是受業(yè)主委托在工 地現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工單位的施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)工程中所進(jìn)行的每一道工序進(jìn)行檢查,驗(yàn)收合格后,施工單位方可進(jìn)行下道工序的施工。六位監(jiān)理人員各有分工。其中趙工 ——總監(jiān)代表,是該項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo);其他五個(gè)監(jiān)理分別是沈工 ——負(fù)責(zé)鋼筋工程驗(yàn)收;劉工 ——負(fù)責(zé)模板工程驗(yàn)收;宋工 ——負(fù)責(zé)混凝土工程驗(yàn)收;孫工 ——電氣安裝工程驗(yàn)收;黃工 ——負(fù)責(zé)暖通工程驗(yàn)收。 趙工從事監(jiān)理項(xiàng)目總的領(lǐng)導(dǎo)工作,責(zé)任心強(qiáng),對(duì)下屬們的監(jiān)理工作總是事事過問,盡心盡責(zé),整日從早忙到晚,似乎把五位監(jiān)理的工作都由他一人來做才放心。他曾講 “以前,某工程只有我一個(gè)土建監(jiān) 理,一切事都辦得很好,現(xiàn)在包括我有四位土建監(jiān)理,可監(jiān)理起工程來,并未感覺到輕松,倒更有麻煩事多起來的感覺。 ”其他監(jiān)理評(píng)價(jià)趙工的工作是: “做不到點(diǎn)上,越忙越亂。 ” 沈工負(fù)責(zé)鋼筋驗(yàn)收,工作努力,不怕吃苦,現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)多,職稱是六位監(jiān)理中最低的 ——助理工程師。劉工負(fù)責(zé)模板工程驗(yàn)收,理論水平高,寫作能力強(qiáng),工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。宋工負(fù)責(zé)混凝土工程驗(yàn)收,工作踏實(shí)肯干,任勞任怨,不善言談。孫工和黃工分別負(fù)責(zé)電氣和暖通工程驗(yàn)收,工作認(rèn)真,水平可以。 工程開始時(shí),工作進(jìn)展還比較順利,但不久,監(jiān)理人員內(nèi)部就出現(xiàn)了矛盾。幾位監(jiān) 理對(duì)總監(jiān)代表趙工的工作方法產(chǎn)生了意見,特別是沈工,他認(rèn)為趙工對(duì)自己的工作成績(jī)從為給予肯定,還時(shí)常遭受批評(píng)。例如,有一次沈工在檢查鋼筋時(shí)發(fā)現(xiàn)有問題,他立即通知了施工單位整改。趙工在現(xiàn)場(chǎng)巡視時(shí)也發(fā)現(xiàn)了問題,趙工回來后就批評(píng)沈工,為什么沒發(fā)現(xiàn)問題,當(dāng)沈工說明不但發(fā)現(xiàn)了問題并已做了處理后,趙工仍批評(píng)沈工為什么沒向他匯報(bào)。有時(shí)還出現(xiàn)這樣的問題,項(xiàng)目監(jiān)理已將問題指給施工單位并指出整改方法,而項(xiàng)目總監(jiān)趙工發(fā)現(xiàn)同一問題 也向施工單位指出整改方法,早晨施工單位不知聽誰的這種混亂現(xiàn)象。再有,每個(gè)月末,監(jiān)理項(xiàng)目部要將本月工 作質(zhì)量、發(fā)生的問題、驗(yàn)評(píng)次數(shù)、優(yōu)良率曲線等情況寫成 “監(jiān)理月報(bào) ”送交業(yè)主及質(zhì)量監(jiān)督站,開始這些工作都是由趙工親自完成,但趙工逐漸感覺自己太忙,就提出讓大家輪流寫,寫完后再由趙工核對(duì)修改。劉工認(rèn)為,月報(bào)不是任何人都能很好地完成它。事實(shí)證明,劉工寫的月報(bào)內(nèi)容詳實(shí),趙工基本不必修改,而其他監(jiān)理寫的月報(bào),趙工要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行修改。有時(shí),因趙工有其他事,月報(bào)未來得及修改,造成月報(bào)不能按時(shí)完成發(fā)出。 由于趙工的領(lǐng)導(dǎo)方式,幾位監(jiān)理無法與趙工溝通,使得整體的辦事效率降低,士氣低落,施工單位及業(yè)主對(duì)監(jiān)理也不滿意,工 程速度和質(zhì)量受到影響。 思考: 趙工的問題出在哪兒?違反了哪些管理理論? 如何改進(jìn)趙工的管理方式? 1布拉德利服裝公司的激勵(lì) 艾麗斯 ?約翰遜是布拉德利服裝公司(婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理,她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來,在那里對(duì)激勵(lì)理論特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng),認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用,并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了 。她相信,公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。 結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會(huì),去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后,她迷惑了,發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。 服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了,他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了,給他們的用勁支票就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們說來,所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰,反應(yīng)良好;但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì),要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致,公開批評(píng)這些計(jì)劃。 反應(yīng)是如此的懸殊,約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng),他們認(rèn)為被一 個(gè)熱心過度的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí),顧問對(duì)約翰遜女士的意見是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了。 思考: 你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議? 為什么管理顧問說,約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過于簡(jiǎn)單了? 如果你是約翰遜女士,你會(huì)做些什么? 1林肯電氣公司 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭,年銷售額為 44億美元,擁有 2400 名員工,并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產(chǎn)狐焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣 公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬,他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后,便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式,全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī),可以說是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的 56 年中,平均獎(jiǎng)金額是基本工資的%,該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過 10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,員工年均收入為 44000美元左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平,在不景氣的年頭里,如 1982 年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,林肯公司員工收入降為 27000 美元,這雖然相比其他公司 還不算太壞,可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。 公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策,從那時(shí)起,他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然,作為對(duì)此政策的回報(bào),員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn):在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周 30 小時(shí)的最低工作量,而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí),如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件,那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn),否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) ,形成了一種很有壓力的氛圍,有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感,但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì),與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后,公司年年獲利豐厚,沒有缺過一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久,該公司的兩個(gè)分廠被《幸?!冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。 思考:你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性?為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作? 1春節(jié)前的 N市商戰(zhàn) 一場(chǎng)既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N市打響。距春節(jié)還有半個(gè)月,地處 N市繁華商業(yè)區(qū)的 X百貨商店突然宣布:從 2月 3 日至 2月 17日, 4萬多種商品中的 80%以上以5~9折優(yōu)惠出售。消息一傳出,立即引起 N市各大中型商店的重視。當(dāng)天, N 市其他商場(chǎng)紛紛宣布也進(jìn)行降價(jià)銷售。 S百貨商店、 T商場(chǎng)、 H商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定:與 X百貨商店準(zhǔn)備了 2020 多萬元的商品, T商場(chǎng)優(yōu)惠面在 70%以上,H 商廈 1 至 4 樓的所有商品,除了 10 元以下的商品以外,均在降價(jià)銷售之列。 N 市商廈原準(zhǔn)備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動(dòng),現(xiàn)在決定將時(shí)間 提前。在部分大型商場(chǎng)減價(jià)的同時(shí),一些中型商場(chǎng)也不甘示弱,紛紛 “加盟 ”商戰(zhàn),如 Z大廈商場(chǎng)等也從 2月 4日起,向顧客推出 5~9 折的酬賓活動(dòng),有的商場(chǎng)還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì),推出一批特價(jià)商品。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì), 2 月 3 日以來, N 市市區(qū)共有 200 多家大中型國(guó)有商場(chǎng)和個(gè)體商店加入 “降價(jià)大戰(zhàn) ”的行列。 N 市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動(dòng)安排在春節(jié)后的銷售淡季,而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開,且勢(shì)頭之猛超過往年,為什么? “市場(chǎng)旺季不旺,只好降價(jià)促銷。 ”這是商家的普遍回答。而某研究員則認(rèn)為,各家商場(chǎng)在這段時(shí)間 搞這么大的動(dòng)作,主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長(zhǎng),商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)又在增多,而且消費(fèi)者觀念也發(fā)生了某些變化,銷售比往年顯得平淡,商家迫不得已把節(jié)后的降價(jià)促銷改為節(jié)前。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為,眼下的市場(chǎng)表明,居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場(chǎng)的銷售已出現(xiàn)
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