【文章內容簡介】 姆先生擔任公司的總裁 ，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經理，以克服以前由有技術經驗的人員擔任此職務的弱點。 紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領導權，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標，設置了嚴格的財務控制。由松散管理到嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。 思考：紐瑟姆的做法是否妥當，為什么？ 該如何當總監(jiān) 孫工所在的監(jiān)理項目部是由六位監(jiān)理人員組成。監(jiān)理人是受業(yè)主委托在工 地現(xiàn)場對施工單位的施工質量進行監(jiān)督，對工程中所進行的每一道工序進行檢查，驗收合格后，施工單位方可進行下道工序的施工。六位監(jiān)理人員各有分工。其中趙工 ——總監(jiān)代表，是該項目部的領導；其他五個監(jiān)理分別是沈工 ——負責鋼筋工程驗收；劉工 ——負責模板工程驗收；宋工 ——負責混凝土工程驗收；孫工 ——電氣安裝工程驗收；黃工 ——負責暖通工程驗收。 趙工從事監(jiān)理項目總的領導工作，責任心強，對下屬們的監(jiān)理工作總是事事過問，盡心盡責，整日從早忙到晚，似乎把五位監(jiān)理的工作都由他一人來做才放心。他曾講 “以前，某工程只有我一個土建監(jiān) 理，一切事都辦得很好，現(xiàn)在包括我有四位土建監(jiān)理，可監(jiān)理起工程來，并未感覺到輕松，倒更有麻煩事多起來的感覺。 ”其他監(jiān)理評價趙工的工作是： “做不到點上，越忙越亂。 ” 沈工負責鋼筋驗收，工作努力，不怕吃苦，現(xiàn)場經驗多，職稱是六位監(jiān)理中最低的 ——助理工程師。劉工負責模板工程驗收，理論水平高，寫作能力強，工作認真負責。宋工負責混凝土工程驗收，工作踏實肯干，任勞任怨，不善言談。孫工和黃工分別負責電氣和暖通工程驗收，工作認真，水平可以。 工程開始時，工作進展還比較順利，但不久，監(jiān)理人員內部就出現(xiàn)了矛盾。幾位監(jiān) 理對總監(jiān)代表趙工的工作方法產生了意見，特別是沈工，他認為趙工對自己的工作成績從為給予肯定，還時常遭受批評。例如，有一次沈工在檢查鋼筋時發(fā)現(xiàn)有問題，他立即通知了施工單位整改。趙工在現(xiàn)場巡視時也發(fā)現(xiàn)了問題，趙工回來后就批評沈工，為什么沒發(fā)現(xiàn)問題，當沈工說明不但發(fā)現(xiàn)了問題并已做了處理后，趙工仍批評沈工為什么沒向他匯報。有時還出現(xiàn)這樣的問題，項目監(jiān)理已將問題指給施工單位并指出整改方法，而項目總監(jiān)趙工發(fā)現(xiàn)同一問題 也向施工單位指出整改方法，早晨施工單位不知聽誰的這種混亂現(xiàn)象。再有，每個月末，監(jiān)理項目部要將本月工 作質量、發(fā)生的問題、驗評次數(shù)、優(yōu)良率曲線等情況寫成 “監(jiān)理月報 ”送交業(yè)主及質量監(jiān)督站，開始這些工作都是由趙工親自完成，但趙工逐漸感覺自己太忙，就提出讓大家輪流寫，寫完后再由趙工核對修改。劉工認為，月報不是任何人都能很好地完成它。事實證明，劉工寫的月報內容詳實，趙工基本不必修改，而其他監(jiān)理寫的月報，趙工要花幾個小時的時間進行修改。有時，因趙工有其他事，月報未來得及修改，造成月報不能按時完成發(fā)出。 由于趙工的領導方式，幾位監(jiān)理無法與趙工溝通，使得整體的辦事效率降低，士氣低落，施工單位及業(yè)主對監(jiān)理也不滿意，工 程速度和質量受到影響。 思考： 趙工的問題出在哪兒？違反了哪些管理理論？ 如何改進趙工的管理方式？ 1布拉德利服裝公司的激勵 艾麗斯 ?約翰遜是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產者）的人事經理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵理論特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了 。她相信，公司應該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 結果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉了幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結果并不如她所期望的那樣。 服裝設計人員對計劃的反應好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的用勁支票就是對他們的表彰。并且對他們說來，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。 反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認為被一 個熱心過度的人事經理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士的意見是她對人的激勵觀念想象得過于簡單了。 思考： 你認為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？ 為什么管理顧問說，約翰遜女士對人的激勵觀念想象得過于簡單了？ 如果你是約翰遜女士，你會做些什么？ 1林肯電氣公司 林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為 44億美元，擁有 2400 名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產狐焊設備和輔助材料。 林肯電氣 公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的 56 年中，平均獎金額是基本工資的%，該公司中相當一部分員工的年收入超過 10萬美元。近幾年經濟發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然相比其他公司 還不算太壞，可與經濟發(fā)展時期相比就差了一大截。 公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周 30 小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng) ，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自 30 年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。 思考：你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？ 1春節(jié)前的 N市商戰(zhàn) 一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N市打響。距春節(jié)還有半個月，地處 N市繁華商業(yè)區(qū)的 X百貨商店突然宣布：從 2月 3 日至 2月 17日， 4萬多種商品中的 80%以上以5~9折優(yōu)惠出售。消息一傳出，立即引起 N市各大中型商店的重視。當天， N 市其他商場紛紛宣布也進行降價銷售。 S百貨商店、 T商場、 H商廈等三大商場迅速決定：與 X百貨商店準備了 2020 多萬元的商品， T商場優(yōu)惠面在 70%以上，H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價銷售之列。 N 市商廈原準備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)在決定將時間 提前。在部分大型商場減價的同時，一些中型商場也不甘示弱，紛紛 “加盟 ”商戰(zhàn)，如 Z大廈商場等也從 2月 4日起，向顧客推出 5~9 折的酬賓活動，有的商場還利用總經銷的優(yōu)勢，推出一批特價商品。 據不完全統(tǒng)計， 2 月 3 日以來， N 市市區(qū)共有 200 多家大中型國有商場和個體商店加入 “降價大戰(zhàn) ”的行列。 N 市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年，為什么？ “市場旺季不旺，只好降價促銷。 ”這是商家的普遍回答。而某研究員則認為，各家商場在這段時間 搞這么大的動作，主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長，商業(yè)網點又在增多，而且消費者觀念也發(fā)生了某些變化，銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前。一些經濟界的人士認為，眼下的市場表明，居民的消費熱點與市場的銷售已出現(xiàn)