【正文】 業(yè)除了荷蘭殼牌和日本 NTT 之外，全都排在其后。根據(jù)收益、利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值及資產(chǎn)的綜合評(píng)比，《 Fortune》雜志將通用電氣列為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。 思考： 為什么韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革？ 通用電氣業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是什么？怎么進(jìn)行業(yè)務(wù)重組？ 環(huán)境變化對(duì)通用電氣管理模式重組的影響力如何？ 可否設(shè)想一下，韋爾奇如何推動(dòng)通用電氣公司的改革？ 韋爾奇要求下 屬匯報(bào)工作時(shí)的基本內(nèi)容你認(rèn)為是否正確、全面？還要增加什么方面的內(nèi)容嗎？ 答案： 1． 為什么韋爾奇要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革？ 答：韋爾奇之所以要對(duì)通用電氣公司進(jìn)行改革，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了公司的一些弊病，如果不作調(diào)整改革，公司將面臨窘境，正如在案例中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于開創(chuàng)；機(jī)構(gòu)僵硬，公司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動(dòng)時(shí)，顯得不合時(shí)宜；企業(yè)生產(chǎn)率提高緩慢，收益和利潤(rùn)無法提高等等。 2． 通用電氣業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是什么？怎么進(jìn)行業(yè)務(wù)重組？ 答：通用電氣業(yè)務(wù)重組的出發(fā)點(diǎn)是為了獲得 利潤(rùn)，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會(huì)。韋爾奇認(rèn)為通用電氣屬下的所有企業(yè)必須在其產(chǎn)品市場(chǎng)上名列第一或第二，以便用市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的支配地位或優(yōu)勢(shì)地位，在價(jià)格變化、技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上，對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多的主動(dòng)權(quán)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，他出售、關(guān)閉了達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，另外買進(jìn)了一些他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢(shì)力量，在將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，提高效率效益，獲取利潤(rùn)。 同時(shí)，從案例中給出的通用電氣利潤(rùn)組合的劇烈轉(zhuǎn)變示意圖中，我們可以清楚的指導(dǎo)，業(yè) 務(wù)重組過后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约夹g(shù)和服務(wù)為導(dǎo)向的公司，而且技術(shù)企業(yè)在整個(gè)通用電氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)。從中能夠看到通用電氣開始了多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式。 3．環(huán)境變化對(duì)通用電氣管理模式重組的影響力如何 ? 對(duì)于環(huán)境變化，案例中這樣提到“許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應(yīng)付內(nèi)部的瑣事，而非關(guān)注顧客的真正需求，關(guān)注環(huán)境變化可能對(duì)公司發(fā)展帶來什么樣的機(jī)會(huì)和威脅。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá) 8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到％?！睆倪@兒可以看出，韋 爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素的能力，當(dāng)公司內(nèi)部高管還在官僚體制的影響下考慮怎樣才能升官進(jìn)爵時(shí)，韋爾奇已經(jīng)注意到了其他類型的企業(yè)對(duì)公司構(gòu)成的威脅，而這種威脅已經(jīng)到了很嚴(yán)重的地步，如果公司還不采取改革措施的話，那么公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)將在市場(chǎng)上逐漸失去占有率。我們說外部環(huán)境長(zhǎng)期，持續(xù)和重大的變化將迫使公司無論是在計(jì)劃、控制、組織、激勵(lì)和人群行為的活動(dòng)方式等方面，還是在組織的適應(yīng)系統(tǒng)上都必須著手變革。因此，一個(gè)管理系統(tǒng)需要在滿足適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求和維持內(nèi)部穩(wěn)定的要求之間求得平衡。而滾里模式實(shí)質(zhì)是特定的異樣組織 資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應(yīng)該進(jìn)行變革和重組。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個(gè)平衡的方向進(jìn)行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時(shí)，還得進(jìn)行公司內(nèi)部的管理重組。因此韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接 21 世紀(jì)。韋爾奇認(rèn)為未來環(huán)境決定成功將屬于那些 精簡(jiǎn)敏捷 的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管 理的職位，給予員工更多的權(quán)利控制自己的工作，對(duì)工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。 環(huán)境變化對(duì)通用電氣管理模式重組的影響力是巨大的。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。所以，他對(duì)通用電氣的管理模式重組都是朝這個(gè)方向進(jìn)行的，所有的重組都是為了能更好的適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境。 4．韋爾奇要求下屬匯報(bào)工作時(shí)的基本內(nèi)容你認(rèn)為是正確的嗎 ?還要增加什么方面的內(nèi)容嗎 ? 我認(rèn)為這些內(nèi)容都是正確的。能夠看出他對(duì)企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)見性。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個(gè)問題，反應(yīng)了韋爾奇對(duì)外 界環(huán)境因素的考慮，考慮了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及怎么樣應(yīng)付對(duì)手的方法。但是我覺得這還是不都的，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)的主管，不能夠僅僅看到公司的外部環(huán)境，同時(shí)還應(yīng)該看到公司的內(nèi)部環(huán)境，要隨時(shí)了解內(nèi)部環(huán)境的動(dòng)向，這樣才能更方便管理。還可以提出：公司各部門的員工的工作情況，各部門之間合作的情況，是否能都提出一些有利于企業(yè)文化建設(shè)的想法和建議，如何才能更有效率的提高公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的效率。 但是僅有上面幾部分，還是不夠的。上面的 5 個(gè)方面更多的是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度上考慮自己的計(jì)劃，都是一些被動(dòng)應(yīng)激的計(jì)劃，而沒有從主動(dòng)的角度去觀察和思考 問題。所以我認(rèn)為還要多增加一些關(guān)天自己企業(yè)的有關(guān)問題。比臺(tái)：如何讓你的部門達(dá)到數(shù)一數(shù)二的地位？今后3 年，你將有什么作為？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)有什么樣的反擊行為？你將會(huì)如何處理對(duì)手的反擊行為？ 第四章 80 年代初他就在 W 廠任廠長(zhǎng)。在 80 年代， W 廠曾極為輝煌。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品是國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品中最具知名度的，有最大的市場(chǎng)占有率，還常常供不應(yīng)求。不少年青人因?yàn)橘I不到 W 廠的產(chǎn)品甚至可以推遲婚期，甚至愿意以高出原價(jià)一倍的價(jià)格來購(gòu)買。那時(shí) W 廠經(jīng)濟(jì)效益好，企業(yè)發(fā)展快，多次被國(guó)家和省里評(píng)為優(yōu)秀企業(yè)，他也多次被評(píng)為部里和省里的優(yōu)秀企業(yè) 家，同行們都非常欽佩他，也常常向他請(qǐng)教，希望學(xué)習(xí) W 廠的成功經(jīng)驗(yàn)。 “我們的成功主要有三條經(jīng)驗(yàn)： 第一，依靠職工，相信職工的覺悟和技術(shù)水平，做好思想政治工作。 第二，重視技術(shù)創(chuàng)新，我們產(chǎn)品之所以如此好銷是因?yàn)槲覀冮_發(fā)了一個(gè)好產(chǎn)品，一個(gè)好產(chǎn)品勝過一打空話。 第三，抓產(chǎn)品質(zhì)量，決不允許不良產(chǎn)品出廠，質(zhì)量取勝?！? 1992 年底上級(jí)單位希望 W廠改制成為股份有限公司，進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點(diǎn)。盡管有許多員工不理解，但他依然非常投入地率領(lǐng) W 廠全體員工進(jìn)行這項(xiàng)工作：資產(chǎn)評(píng)估、辦理申報(bào)、招股募股、引入新股東、起名注冊(cè)、設(shè)立 章程等等。 W 廠在上級(jí)的支持下終于在1993 年 6 月改制為 W 股份有限公司，他被任命為新成立的 W 股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。 他覺得改制的確是好事，因?yàn)楦闹剖紫葹槠髽I(yè)籌集了大量資金，可以去做過去企業(yè)想做卻沒有能力做的事；其次企業(yè)可以較自主地決定自己的投資方向，改制雖不能說完全徹底，但至少比過去強(qiáng)。他覺得可以大干一場(chǎng)了，希望將企業(yè)發(fā)展得更大更好。 然而，從 1993年下半年開始， W公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的份額逐步下降，銷售額也逐步下降，公司的產(chǎn)品開始在倉(cāng)庫(kù)里積壓。面對(duì)這么一個(gè)情況他很著急，連忙召開會(huì)議，談自己的設(shè)想布置工 作，他說： “目前公司產(chǎn)品銷售遇到了一些困難，怎么辦？我認(rèn)為仍然是靠三條： 第一，依靠職工，相信職工的覺悟和技術(shù)水平，做好思想政治工作。 第二，我們的產(chǎn)品已很有知名度，不能隨意改動(dòng)。 第三，抓好產(chǎn)品質(zhì)量，抓好售后服務(wù)。質(zhì)量過得硬，服務(wù)周到，消費(fèi)者仍然會(huì)喜愛我們的產(chǎn)品?！? 他這樣說了，也這樣做了。然而一年后， W 公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非但未能有所好轉(zhuǎn)，反而進(jìn)一步惡化，每股收益變成了負(fù)數(shù)。 2 年后上級(jí)決定對(duì) W 公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。 思考： 過去的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)今天而言，依然有用嗎？ 他為什么只能照搬過去的經(jīng)驗(yàn)？ W 公 司后來的失敗與他的心智模式有關(guān)嗎？ 資產(chǎn)重組后， W 公司能重新獲得新生走上良性發(fā)展的軌道嗎？ 答案： 。第 1條經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)以人為本的理念，我們用發(fā)展的眼光來對(duì)待這種經(jīng)驗(yàn)就是，雖然隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的總體價(jià)值取向發(fā)生了巨大的變化，但作為一個(gè)公司而言，員