【正文】 中學校長，盡管唐強才 35 歲，但從教已有 12 年，取得過許多教學成果，尤其他組織的學校數(shù)學競賽班，在每年市中學生數(shù)學況賽中總能拿到幾個好名次，他工作努力，認真負責，干起事來有一股不做好不放松的勁，同事的都稱其為“拼命三郎”。因為盡管天虹中學原來基礎不錯，但近年來也時不時發(fā)生教師流失，升學率下降，學生家長不滿增加的情況，特別據(jù)內部消息說天虹的市重點中學的位置可能有問題，因為市里開始采用重點中學非終身制的改革措施，以激勵學校相互競爭積極向上?！碧茝姴唤獾卣f。 問題 : 唐校長所提出的發(fā)展思路是否是天虹中學的組織目標？ 王校長要離開天虹中學的原因是什么，說明了什么？ 管理一個學校和管理一個企業(yè)有什么相似之處、不同之處？ 唐校長的管理方式有什么不對嗎？ 答案： 案例評述要點 唐校長所提出的發(fā)展思路是天紅中學的組織目標，但是目標過高，脫離天紅中學的實際，所以目標難以實現(xiàn)。當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進爵，晉升榮 華的必備藝術和必要條件。 圖 通用電氣公司利潤組合的劇烈轉變 。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司 (ATamp。 思考： 為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改革？ 通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是什么？怎么進行業(yè)務重組？ 環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力如何？ 可否設想一下，韋爾奇如何推動通用電氣公司的改革？ 韋爾奇要求下 屬匯報工作時的基本內容你認為是否正確、全面？還要增加什么方面的內容嗎？ 答案： 1． 為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改革？ 答：韋爾奇之所以要對通用電氣公司進行改革，是因為他發(fā)現(xiàn)了公司的一些弊病，如果不作調整改革，公司將面臨窘境，正如在案例中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于開創(chuàng)；機構僵硬，公司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動時，顯得不合時宜；企業(yè)生產率提高緩慢，收益和利潤無法提高等等?！睆倪@兒可以看出，韋 爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素的能力，當公司內部高管還在官僚體制的影響下考慮怎樣才能升官進爵時，韋爾奇已經(jīng)注意到了其他類型的企業(yè)對公司構成的威脅，而這種威脅已經(jīng)到了很嚴重的地步，如果公司還不采取改革措施的話，那么公司的產品和業(yè)務將在市場上逐漸失去占有率。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。但是我覺得這還是不都的，因為作為一個企業(yè)的主管，不能夠僅僅看到公司的外部環(huán)境，同時還應該看到公司的內部環(huán)境，要隨時了解內部環(huán)境的動向，這樣才能更方便管理。不少年青人因為買不到 W 廠的產品甚至可以推遲婚期，甚至愿意以高出原價一倍的價格來購買。 他覺得改制的確是好事，因為改制首先為企業(yè)籌集了大量資金，可以去做過去企業(yè)想做卻沒有能力做的事；其次企業(yè)可以較自主地決定自己的投資方向，改制雖不能說完全徹底，但至少比過去強。然而一年后， W 公司的經(jīng)營業(yè)績非但未能有所好轉，反而進一步惡化，每股收益變成了負數(shù)。 公司架構與時俱進了，但是管理制度沒有從案例中看出與時俱進，例如引進職業(yè)經(jīng)理人； 。 要看新的管理政策和該公司新產品是否能適應市場需求 第五章 某機床廠從 1981 年開始推行目標管理。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19年的總目標。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 3．重視信息反饋工作。企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分。第二，實行目標管理后，組織內部的意見交往、部門間的相互作用會比較頻繁，要求管理人員完全理解目標管理，確保管理對執(zhí)行和參與目標管理的阻力減小到最小。二、由于目標管理主要是針對短期目標，人們往往會容易忽視長期目標。比如，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領先者。 ABB 大約有 100 個不同國家的經(jīng)理，在其各自董事會領導下，經(jīng)營著原來的國內公司。它事實上否定了統(tǒng)一指揮原則，而這種組織結構在運行中也確實會遇到一些困難。 制定良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。這樣的安排在早些年運用得相當好，但到了 1987 年它已經(jīng)不再生效。這些經(jīng)理都被授予足夠的權利去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。但隨著公司規(guī)模的擴大，這種 結構就暴露出了它本身的一些缺點，如對外部環(huán)境的反應速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進行組織結構調整，然后進行相應地人力資源工作。 A公司的總經(jīng)理泰康把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制的能力。羅奇強調部門之間的工作協(xié)調，但他不提倡人們在溝通中用書面文件，也不對人們的工作作出死規(guī)定。這項協(xié)作合同預計有 500700萬美元的訂貨額?？偨?jīng)理泰康立即給采購部門送了份備忘錄，要求他們提前購買好所需的元器件。成品裝配工作于 7 月 21 日（下一個周四）開始，這時與計劃進步相比已經(jīng)推遲了好幾天。周三早上，生產主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件補上去，還得拆開成品。其總經(jīng)理羅奇在接到復印機廠設計藍圖前， 7 月 8日，周五，召集了一次會議，把公司即將接到一項新任務之事面告各部門負責人，希望大家一接到設計藍圖就開始工作。果真在 7 月 16日， B公司買到了裝配所需的所有元器件。 A公司本來就拖延了交貨的日期，后來因返修不合格產品，又進一步拖延了些日子。不過，復印機廠在協(xié)作合同中附加了兩個條件：一是保證產品無缺陷；二是降產品成本。周一下午，產品設計、方法設計、生產和技術等部門的有關人員聚集在一起討論并開始第一件樣品的試制工作。 各部門負責人再次開會討論這項工作。他叫來設計工程師，問他們能否解決這個問題。當天傍晚時分，泰康接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。泰康還給其他部門負責人發(fā)了書面通知，提示時間是這項工作的關鍵因素 ，并表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完成任務。 A公司的出價稍低于 B公司，但兩家公司都被要求生產 100件樣品。今天我同技術人員一起工作，明天我又幫助裝運部門設計包裝盒。泰康相信，要不是市場需求量這么大，他的競爭對手部分就不可能生存下來。其中一個工廠位于歐梅格市，更換所有者后取名為歐梅格電子公司（這里簡稱為 A公司）；另一工廠地處該市郊區(qū)，改名為阿克米電子公司（這里簡稱 B 公司）。該公司采取了事業(yè)部制的組織結構形式，取代了原有的組織結構。分部經(jīng)理向出版委員 會匯報工作，出版委員會負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略來運作。比如想要約見格里的人得早上 8 點就在他辦公室外排隊等候。格里?利茲（ Cerry Leeds）和莉洛?利茲（ Lilo Leeds）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，他們對此有著清醒的認識。在管理學中沒有放之四海而皆準的原則，因此也就沒有十全十美的組織形態(tài)。另外，公司配備了 65 名全球經(jīng)理人員，將他們組織到 8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環(huán)境裝置集團、金融服務集團、電子設備集團，以及 3 個電力事業(yè)集團，即發(fā)電、輸電和配電集團。后來又增加了 70 多家公司，形成了現(xiàn)在的 ABB 巨人。四、人們可能只重視定量目標而不重視一些重要的定性目標，或濫用定量目標，在一些不適合的領域用定量目標。第四，組織的最高管理者要親自參與目標管理規(guī)劃的制定，而不應由計劃部門或人事部門單獨進行。每一項目