【正文】 在執(zhí)行合同過(guò)程中， A公司通過(guò)廣泛的努力，使單位產(chǎn)品成本降低了 20%。 結(jié)果 A公司生產(chǎn)的 100 件儲(chǔ)存器中有 10 件質(zhì)量不合格， B 公司的所有樣品都通過(guò)了復(fù)印機(jī)廠的檢驗(yàn)。在試制過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)了接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤，經(jīng)過(guò)反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙后，所有的工程師都同意接線板，并修改了制作圖紙。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)的負(fù)責(zé)人知道日本有個(gè)貨源，從那里可以買(mǎi)到一般供應(yīng)商無(wú)法提供的元器件。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部同意盡快準(zhǔn)備制造圖紙，設(shè)計(jì)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)則一起進(jìn)行方法設(shè)計(jì)。 再看 B公司。生產(chǎn)主管和設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如 何插入這個(gè)元件沒(méi)能達(dá)成一致意見(jiàn)，泰康只好下令再次拆開(kāi)所有成品。周二傍晚，修改工作已經(jīng)完成，短缺的元件晚間才運(yùn)到廠里。這位負(fù)責(zé)人告訴泰康，他已經(jīng)在星期三接到 B 公司總經(jīng)理羅奇的電話，說(shuō)羅奇的工人發(fā)現(xiàn)了儲(chǔ)存器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，他們已經(jīng)在試生產(chǎn)的樣品中予以更正了。更糟的是，由于采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有買(mǎi)齊所有 的元器件，沒(méi)有方法設(shè)計(jì)師只好建議在短缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來(lái)，待購(gòu)到短缺的元件后再補(bǔ)上去。 開(kāi)頭幾天，各部門(mén)間沒(méi)有什么接觸，他們看來(lái)都在以各自的進(jìn)度工作著。 A公司接到了復(fù)印機(jī)廠的儲(chǔ)存器設(shè)計(jì)圖。復(fù)印機(jī)廠告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已經(jīng)向其他廠家夸口說(shuō)在新年前制 造出一臺(tái)完整的復(fù)印機(jī)。這年 7 月，有家大型復(fù)印機(jī)廠正想為他們新試制的復(fù)印機(jī)的存儲(chǔ)器找個(gè)電路板協(xié)作廠。工作的頭幾個(gè)月亂哄哄的，但我對(duì)公司的整個(gè)活動(dòng)有了比較真實(shí)的了解。羅奇很關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的活動(dòng)。 A公司具有詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)每個(gè)部門(mén)和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專(zhuān)業(yè)化分工，并規(guī)定有明確的職責(zé)規(guī)范。 A公司通常能賺得更多的利潤(rùn)，這引起了 B 公司管理人員的嫉妒。 A公司保留了原管理隊(duì)伍，任命原廠長(zhǎng)泰康為公司總經(jīng)理； B 公司選 用了該廠原有的部分管理人員，并聘請(qǐng)了一電子研究所所長(zhǎng)羅奇擔(dān)任公司總經(jīng)理之職。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工 作，更是公司高層管理者的事情。使下屬各單位相對(duì)自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。 問(wèn)題 對(duì)公司組織體系重組的基本思路是什么？ 答案 答題方向： 以前，可以說(shuō)采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。 他們最初為 CMP 設(shè)立可組織將所有重大的決策都集中在他們手中。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。 案例中 ABB 公司采用的矩陣式結(jié)構(gòu)取得了成功，一方面是因?yàn)榫仃囀浇Y(jié)構(gòu)較好地適應(yīng)了ABB 公司共享技術(shù)和產(chǎn)品的要求，另一方面肯定還有其他多方面的努力。在考慮選用哪種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要同時(shí)看到它的利弊，要考慮成本與收益，然后權(quán)衡輕重，根據(jù)組織獨(dú)特的特點(diǎn)，選擇與之匹配的組織形態(tài)。 ABB 公司實(shí)行的是一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，它是在當(dāng)前極為復(fù)雜和不確定的環(huán)境壓力，以及產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力下產(chǎn)生的。 巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級(jí)經(jīng)理利用其他國(guó)家的技術(shù)。 巴內(nèi)韋克最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。 該公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有 21 萬(wàn)名員工的公司，你如何加以組織 ?這家公司經(jīng)常性地將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)換到另一國(guó)家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。但是，這家國(guó)際上的大型設(shè)備制造商，年銷(xiāo)售額達(dá)到 290 億美元，其規(guī)模比西屋公司 (Westing House)還大。五、往往 重視目標(biāo)的制定，而不注重對(duì)目標(biāo)的組織執(zhí)行和檢查考核，會(huì)是目標(biāo)管理過(guò)程不完善和不統(tǒng)一。 缺點(diǎn)：一、目標(biāo)的制定是有一定困難的，而且很多目標(biāo)難于定量化。 優(yōu)點(diǎn)：一、是計(jì)劃工作更有質(zhì)量。 討論題： 1．在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎 ?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施 ? 4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要 ? 5．在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為現(xiàn)今環(huán)境下還應(yīng)該做哪些修正？ 答案： ，要實(shí)行目標(biāo)管理的相關(guān)管理人員要做好準(zhǔn)備，要充分理解目標(biāo)管理，要有準(zhǔn)確和清晰的認(rèn)識(shí)。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的 ，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分。該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的 10日之前，每一部門(mén)必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門(mén)自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià)）。 （ 2）通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)整目標(biāo)。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。由于每一個(gè) 部門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 （ 1）部門(mén)內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制訂相類(lèi)似，擬定目標(biāo)也采用 目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。其中必考目標(biāo)一般控制在 2— 4 項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。各部門(mén)的分目標(biāo)由各部門(mén)和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突 破。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 。但他沒(méi)有用發(fā)展的眼光來(lái)看待人，他的這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是 80 年代的工作實(shí)踐得來(lái)的，但是進(jìn)入 21 世紀(jì)了，我們的社會(huì)以及普遍的人們的價(jià)值取向已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，在新的歷史條件下，應(yīng)該還需要新的方法，打造一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前 形勢(shì)的發(fā)展團(tuán)隊(duì)，靠政治思想教育已經(jīng)行不通了。 。第 1條經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)以人為本的理念，我們用發(fā)展的眼光來(lái)對(duì)待這種經(jīng)驗(yàn)就是，雖然隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的總體價(jià)值取向發(fā)生了巨大的變化，但作為一個(gè)公司而言，員工的意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神還是至關(guān)重要的?！? 他這樣說(shuō)了，也這樣做了。面對(duì)這么一個(gè)情況他很著急，連忙召開(kāi)會(huì)議，談自己的設(shè)想布置工 作，他說(shuō)： “目前公司產(chǎn)品銷(xiāo)售遇到了一些困難，怎么辦？我認(rèn)為仍然是靠三條： 第一，依靠職工，相信職工的覺(jué)悟和技術(shù)水平，做好思想政治工作。 W 廠在上級(jí)的支持下終于在1993 年 6 月改制為 W 股份有限公司，他被任命為新成立的 W 股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。 第二，重視技術(shù)創(chuàng)新，我們產(chǎn)品之所以如此好銷(xiāo)是因?yàn)槲覀冮_(kāi)發(fā)了一個(gè)好產(chǎn)品，一個(gè)好產(chǎn)品勝過(guò)一打空話。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品是國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品中最具知名度的，有最大的市場(chǎng)占有率，還常常供不應(yīng)求。上面的 5 個(gè)方面更多的是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度上考慮自己的計(jì)劃，都是一些被動(dòng)應(yīng)激的計(jì)劃，而沒(méi)有從主動(dòng)的角度去觀察和思考 問(wèn)題。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個(gè)問(wèn)題，反應(yīng)了韋爾奇對(duì)外 界環(huán)境因素的考慮，考慮了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及怎么樣應(yīng)付對(duì)手的方法。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開(kāi)放、坦率和不同功能及