【正文】 訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目 標的數量不可太多。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。這種“自我管理”，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 3．重視信息反饋工作。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當的評分。加 1分相當于增加該部門基本獎金的 1％，減 1 分則扣該部門獎金的 1％。第二，實行目標管理后，組織內部的意見交往、部門間的相互作用會比較頻繁，要求管理人員完全理解目標管理，確保管理對執(zhí)行和參與目標管理的阻力減小到最小。二，能改善組織結構和授權。二、由于目標管理主要是針對短期目標，人們往往會容易忽視長期目標。 。比如，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領先者。 ABB 公司的董事長周西 ABB 大約有 100 個不同國家的經理，在其各自董事會領導下，經營著原來的國內公司。比如，格哈特它事實上否定了統(tǒng)一指揮原則，而這種組織結構在運行中也確實會遇到一些困難。 ，但在某些情況下，它確實不失為一種有效的組織形態(tài)。 制定良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。到 1987 年，公司出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。這樣的安排在早些年運用得相當好，但到了 1987 年它已經不再生效。而要求快速反映的重要決策經常被耽誤。這些經理都被授予足夠的權利去經營和擴展他們各自的分部。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達到近 2 億美元。但隨著公司規(guī)模的擴大，這種 結構就暴露出了它本身的一些缺點，如對外部環(huán)境的反應速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應市場。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進行組織結構調整，然后進行相應地人力資源工作。 A公司和 B公司經常為爭取同一項生產合同而展開競爭。 A公司的總經理泰康把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制的能力。 A公司的員工一般都對工作感到滿意，不過，一些管理人員已經提出了擴大工作自主權的要求。羅奇強調部門之間的工作協(xié)調，但他不提倡人們在溝通中用書面文件，也不對人們的工作作出死規(guī)定?！? 協(xié)作合同競爭與內部管理過程 1976 年，美國電子行業(yè)微型化的步伐在加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。這項協(xié)作合同預計有 500700萬美元的訂貨額。這一夸口使復印機廠的設計師們大為慌張，他們要求向所有的協(xié)作廠施加壓力，使之在復印機最終設計完成之前就開始試生產樣品?？偨浝硖┛盗⒓唇o采購部門送了份備忘錄，要求他們提前購買好所需的元器件。當然，各部門也遇到了一些問題：采購部門對于這項工作的期限要求不夠重視，而忙于完成其他任務。成品裝配工作于 7 月 21 日（下一個周四）開始，這時與計劃進步相比已經推遲了好幾天。這位設計負責人解釋說，經他本人核查后也確認原設計確有錯誤，因此要求 A公司按他派人送來的新 的設計藍圖予以改正，并且他還堅持 A公司要在原定的 7 月 26 日這天交貨。周三早上，生產主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件補上去，還得拆開成品。泰康同時命令裝運部門準備好紙板箱，等待星期五下午裝運。其總經理羅奇在接到復印機廠設計藍圖前， 7 月 8日，周五，召集了一次會議，把公司即將接到一項新任務之事面告各部門負責人，希望大家一接到設計藍圖就開始工作。 同A公司一樣， B公司也遇到了兩個問題：一些外購元器件未能按時采購到；裝配順序的設計也是個難題。果真在 7 月 16日， B公司買到了裝配所需的所有元器件。次日上午羅奇得知設計修改的消息后很為吃驚，決定要征得復印機廠的認可。 A公司本來就拖延了交貨的日期，后來因返修不合格產品，又進一步拖延了些日子。這樣 A公司就從 1977 年開始贏得了復印機廠的儲存器的全面生產協(xié)作任務。不過，復印機廠在協(xié)作合同中附加了兩個條件：一是保證產品無缺陷；二是降產品成本。 7 月 22日（周五）， B公司試生產的 100 件樣品經過質量管理部門的檢驗后裝運出廠。周一下午，產品設計、方法設計、生產和技術等部門的有關人員聚集在一起討論并開始第一件樣品的試制工作。各部門的負責人及主要人員還每天開會討論工作進程。 各部門負責人再次開會討論這項工作。 8 月 2 日， A公司又運出余下的50 件樣品。他叫來設計工程師，問他們能否解決這個問題。鑒于短缺的那個元件還未運到，泰康吩咐生產主管周一（ 7 月 25日）上午先增派人工修改錯誤，爭取在周二完成這項工作。當天傍晚時分，泰康接到復印機廠設計部門負責人打來的電話。 7 月 15 日（周五）泰康得知技術部門的工藝開發(fā)進度落后的消息后，大為不滿。泰康還給其他部門負責人發(fā)了書面通知，提示時間是這項工作的關鍵因素 ，并表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完成任務。 1976 年 7 月 11 日（周一）。 A公司的出價稍低于 B公司，但兩家公司都被要求生產 100件樣品。意識到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的客戶。今天我同技術人員一起工作，明天我又幫助裝運部門設計包裝盒。他認為，公司的規(guī)模并不大，像組織結構圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，而這些專家是需要在 一起工作的。泰康相信，要不是市場需求量這么大，他的競爭對手部分就不可能生存下來。 A公司年銷售額達到1000 萬美元，員工有 550 人； B 公司年銷售額為 800 萬美元，有 480 名員工。其中一個工廠位于歐梅格市，更換所有者后取名為歐梅格電子公司（這里簡稱為 A公司）；另一工廠地處該市郊區(qū)，改名為阿克米電子公司（這里簡稱 B 公司）。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進行組織微調或再設計。該公司采取了事業(yè)部制的組織結構形式，取代了原有的組織結構。 CMP 出版公司的例子說明，選擇合適的組織結構在組織演進過程中起至關重要的作用。分部經理向出版委員 會匯報工作，出版委員會負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略來運作。 利茲夫婦認識到這個問題，著手重組組織。比如想要約見格里的人得早上 8 點就在他辦公室外排隊等候。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織機構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。格里?利茲（ Cerry Leeds）和莉洛?利茲（ Lilo Leeds）是經營 CMP 出版公司的一對夫婦，他們對此有著清醒的認識。 可以采取一些措施來避免或減少矩陣式組織結構中兩條指揮鏈帶來的問題，如明確各矩陣角色的職、權、責，培養(yǎng)組織內信息共享、相互信任的文化等等。在管理學中沒有放之四海而皆準的原則，因此也就沒有十全十美的組織形態(tài)。 問題：分析雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎 ? 答案 本案例中， ABB 公司建立了雙重指揮鏈，每個員工同時接受所在國經理與所屬業(yè)務經理的領導，很明顯，這與古典組織理論中的統(tǒng)一指揮原則是不一致的。另外，公司配備了 65 名全球經理人員，將他們組織到 8個集團中：運輸集團、過程自動化