【正文】 唐強(qiáng)的發(fā)展規(guī)劃，使天虹中學(xué)的全體教師員工很為激動(dòng)。唐強(qiáng)任命了一位新的副校長替代王副校長的職位。這個(gè)機(jī)構(gòu)曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應(yīng)環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應(yīng)，打擊共識(shí)，使得通用電氣新產(chǎn)品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。幻燈片的內(nèi)容大致包括以下幾項(xiàng)基本問題： l 所處的全球競爭環(huán)境如何？ l 在最近的 3 年內(nèi)，競爭對(duì)手有何作為？ l 在同期內(nèi)，你的應(yīng)對(duì)措施是什么？ l 將來他們可能會(huì)如何攻擊你？ l 你準(zhǔn)備 如何超越對(duì)手？ 。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá) 8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到％。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個(gè)問題，反應(yīng)了韋爾奇對(duì)外 界環(huán)境因素的考慮，考慮了競爭對(duì)手以及怎么樣應(yīng)付對(duì)手的方法。 W 廠在上級(jí)的支持下終于在1993 年 6 月改制為 W 股份有限公司，他被任命為新成立的 W 股份有限公司董事長兼總經(jīng)理。 。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突 破。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的 10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià)）。 缺點(diǎn)：一、目標(biāo)的制定是有一定困難的，而且很多目標(biāo)難于定量化。 巴內(nèi)韋克最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。 案例中 ABB 公司采用的矩陣式結(jié)構(gòu)取得了成功，一方面是因?yàn)榫仃囀浇Y(jié)構(gòu)較好地適應(yīng)了ABB 公司共享技術(shù)和產(chǎn)品的要求，另一方面肯定還有其他多方面的努力。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工 作，更是公司高層管理者的事情。羅奇很關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的活動(dòng)。 A公司接到了復(fù)印機(jī)廠的儲(chǔ)存器設(shè)計(jì)圖。周二傍晚，修改工作已經(jīng)完成，短缺的元件晚間才運(yùn)到廠里。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人知道日本有個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商無法提供的元器件。在執(zhí)行合同過程中， A公司通過廣泛的努力，使單位產(chǎn)品成本降低了 20%。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部同意盡快準(zhǔn)備制造圖紙，設(shè)計(jì)部門和生產(chǎn)部門則一起進(jìn)行方法設(shè)計(jì)。這位負(fù)責(zé)人告訴泰康，他已經(jīng)在星期三接到 B 公司總經(jīng)理羅奇的電話，說羅奇的工人發(fā)現(xiàn)了儲(chǔ)存器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，他們已經(jīng)在試生產(chǎn)的樣品中予以更正了。復(fù)印機(jī)廠告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已經(jīng)向其他廠家夸口說在新年前制 造出一臺(tái)完整的復(fù)印機(jī)。 A公司具有詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對(duì)每個(gè)部門和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專業(yè)化分工，并規(guī)定有明確的職責(zé)規(guī)范。使下屬各單位相對(duì)自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。在考慮選用哪種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要同時(shí)看到它的利弊，要考慮成本與收益，然后權(quán)衡輕重，根據(jù)組織獨(dú)特的特點(diǎn)，選擇與之匹配的組織形態(tài)。 該公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有 21 萬名員工的公司，你如何加以組織 ?這家公司經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個(gè)國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。 優(yōu)點(diǎn)：一、是計(jì)劃工作更有質(zhì)量。 （ 2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。 （ 1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用 目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。第 1條經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)以人為本的理念，我們用發(fā)展的眼光來對(duì)待這種經(jīng)驗(yàn)就是，雖然隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的總體價(jià)值取向發(fā)生了巨大的變化，但作為一個(gè)公司而言，員工的意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神還是至關(guān)重要的。 第二，重視技術(shù)創(chuàng)新，我們產(chǎn)品之所以如此好銷是因?yàn)槲覀冮_發(fā)了一個(gè)好產(chǎn)品，一個(gè)好產(chǎn)品勝過一打空話。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。因此，他出售、關(guān)閉了達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，另外買進(jìn)了一些他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢(shì)力量，在將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，提高效率效益，獲取利潤。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、 坦率和不同功能及階層間的合作，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。 韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產(chǎn)率的不斷提高?！? “是嗎？我可沒有任何排擠你的意思。 最好的重點(diǎn)中學(xué)要有高的升學(xué)率，要 培養(yǎng)優(yōu)秀的高中畢業(yè)生，要有一流的教學(xué)設(shè)施。昨天副校長王怡亭向他提交了調(diào)離天虹的報(bào)告，使唐強(qiáng)頗為震驚和氣憤，心想這不是存心拆我的臺(tái)嘛，現(xiàn)在學(xué)樣創(chuàng)一流正進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻。 唐校長的管理方式是傳統(tǒng)的管理方式，沒有能夠充分調(diào)動(dòng)其他管理人員的工作積極性，沒有發(fā)揮他們的作用，致 使組織的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。 。 1992 年 4月， 通用電氣的市值超過 670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比 1980 年時(shí)的第十一名進(jìn)步了許多。而處于內(nèi)憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個(gè)平衡的方向進(jìn)行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時(shí)，還得進(jìn)行公司內(nèi)部的管理重組。所以我認(rèn)為還要多增加一些關(guān)天自己企業(yè)的有關(guān)問題。 第二，我們的產(chǎn)品已很有知名度，不能隨意改動(dòng)。技術(shù)創(chuàng)新方面的認(rèn)識(shí)也有很大的局限性，當(dāng)W 公司的這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年時(shí)間，必然會(huì)進(jìn)入一個(gè)成熟期。其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目 標(biāo)的數(shù)量不可太多。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。加 1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的 1％，減 1 分則扣該部門獎(jiǎng)金的 1％。 。比如，格哈特到 1987 年，公司出版的 10 種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達(dá)到近 2 億美元。 A公司和 B公司經(jīng)常為爭取同一項(xiàng)生產(chǎn)合同而展開競爭。” 協(xié)作合同競爭與內(nèi)部管理過程 1976 年，美國電子行業(yè)微型化的步伐在加快，市場對(duì)晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。當(dāng)然，各部門也遇到了一些問題：采購部門對(duì)于這項(xiàng)工作的期限要求不夠重視，而忙于完成其他任務(wù)。泰康同時(shí)命令裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱，等待星期五下午裝運(yùn)。次日上午羅奇得知設(shè)計(jì)修改的消息后很為吃驚，決定要征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。 7 月 22日（周五）， B公司試生產(chǎn)的 100 件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后裝運(yùn)出廠。 8 月 2 日， A公司又運(yùn)出余下的50 件樣品。 7 月 15 日（周五）泰康得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。意識(shí)到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的客戶。 A公司年銷售額達(dá)到1000 萬美元，員工有 550 人； B 公司年銷售額為 800 萬美元，有 480 名員工。 CMP 出版公司的例子說明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進(jìn)過程中起至關(guān)重要的作用。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織機(jī)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 問題：分析雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎 ? 答案 本案