【導(dǎo)讀】作努力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，干起事來有一股不做好不放松的勁，同事的都稱其為“拼命三郎”。唐強(qiáng)的發(fā)展規(guī)劃，使天虹中學(xué)的全體教師員工很為激動(dòng)。以激勵(lì)學(xué)校相互競(jìng)爭(zhēng)積極向上。新校長(zhǎng)提出這一宏偉目標(biāo)確實(shí)道出了全體教職員工的心聲。一年中，唐校長(zhǎng)為推進(jìn)他所提出的發(fā)展思路，茶不思飯。學(xué)樣創(chuàng)一流正進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻。唐校長(zhǎng)所提出的發(fā)展思路是天紅中學(xué)的組織目標(biāo)，但是目標(biāo)過高，脫離天紅中學(xué)的實(shí)際，高達(dá)8%之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到%。韋爾奇決心對(duì)通用電氣目前的狀況進(jìn)行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對(duì)。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報(bào)公司

　　

【正文】 生產(chǎn)合同而展開競(jìng)爭(zhēng)。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠，兩家公司都得益于 70年代初期電子行業(yè)的興旺發(fā)展，同時(shí)也都期待著將來的擴(kuò)大與繁榮。 A公司年銷售額達(dá)到1000 萬美元，員工有 550 人； B 公司年銷售額為 800 萬美元，有 480 名員工。 A公司通常能賺得更多的利潤(rùn)，這引起了 B 公司管理人員的嫉妒。 A公司的總經(jīng)理泰康把公司的高效益歸功于對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制的能力。他解釋說，他保留著工廠原隸屬于技術(shù)產(chǎn)品公司時(shí)形成的基本 組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對(duì)于大量制造印刷電路板以及隨后進(jìn)行的裝配具有很高的效率。泰康相信，要不是市場(chǎng)需求量這么大，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手部分就不可能生存下來。 A公司具有詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，對(duì)每個(gè)部門和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專業(yè)化分工，并規(guī)定有明確的職責(zé)規(guī)范。 A公司的員工一般都對(duì)工作感到滿意，不過，一些管理人員已經(jīng)提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)的要求。 B 公司設(shè)有同 A公司相似的管理部門，但總經(jīng)理羅奇并不相信組織結(jié)構(gòu)圖的功用。他認(rèn)為，公司的規(guī)模并不大，像組織結(jié)構(gòu)圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，而這些專家是需要在 一起工作的。羅奇很關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的活動(dòng)。羅奇強(qiáng)調(diào)部門之間的工作協(xié)調(diào)，但他不提倡人們?cè)跍贤ㄖ杏脮嫖募?，也不?duì)人們的工作作出死規(guī)定。技術(shù)部的一個(gè)新成員說：“我剛來這里時(shí)不知道自己該干些什么。今天我同技術(shù)人員一起工作，明天我又幫助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒。工作的頭幾個(gè)月亂哄哄的，但我對(duì)公司的整個(gè)活動(dòng)有了比較真實(shí)的了解?！? 協(xié)作合同競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部管理過程 1976 年，美國電子行業(yè)微型化的步伐在加快，市場(chǎng)對(duì)晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。由 于集成電路的生產(chǎn)過程是高度保密的，而 A公司和 B 公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是與晶體管相配套的。意識(shí)到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的客戶。這年 7 月，有家大型復(fù)印機(jī)廠正想為他們新試制的復(fù)印機(jī)的存儲(chǔ)器找個(gè)電路板協(xié)作廠。這項(xiàng)協(xié)作合同預(yù)計(jì)有 500700萬美元的訂貨額。 A公司和 B公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印機(jī)廠，因此都想以具有競(jìng)爭(zhēng)力的出價(jià)獲得該協(xié)作生產(chǎn)合同。 A公司的出價(jià)稍低于 B公司，但兩家公司都被要求生產(chǎn) 100件樣品。復(fù)印機(jī)廠告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因?yàn)樗麄兊目偨?jīng)理已經(jīng)向其他廠家夸口說在新年前制 造出一臺(tái)完整的復(fù)印機(jī)。這一夸口使復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)師們大為慌張，他們要求向所有的協(xié)作廠施加壓力，使之在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開始試生產(chǎn)樣品。這就意味著： A公司和 B 公司最多只能用兩周的時(shí)間試生產(chǎn)樣品，否則，他們就會(huì)延拖整個(gè)復(fù)印機(jī)生產(chǎn)的進(jìn)度。 1976 年 7 月 11 日（周一）。 A公司接到了復(fù)印機(jī)廠的儲(chǔ)存器設(shè)計(jì)圖。總經(jīng)理泰康立即給采購部門送了份備忘錄，要求他們提前購買好所需的元器件。同時(shí)，他將圖紙交給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，要安排好裝配順序供生產(chǎn)部門使用。泰康還給其他部門負(fù)責(zé)人發(fā)了書面通知，提示時(shí)間是這項(xiàng)工作的關(guān)鍵因素 ，并表明他希望每個(gè)人都能像過去那樣高效率地完成任務(wù)。 開頭幾天，各部門間沒有什么接觸，他們看來都在以各自的進(jìn)度工作著。當(dāng)然，各部門也遇到了一些問題：采購部門對(duì)于這項(xiàng)工作的期限要求不夠重視，而忙于完成其他任務(wù)。泰康在安排企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的同時(shí)，繼續(xù)同復(fù)印機(jī)廠保持密切的聯(lián)系，他每星期至少同復(fù)印機(jī)廠打兩次電話，一方面想讓他們了解本公司的工作進(jìn)度，另一方面也想從他們那里獲得設(shè)計(jì)改 進(jìn)的新信息。 7 月 15 日（周五）泰康得知技術(shù)部門的工藝開發(fā)進(jìn)度落后的消息后，大為不滿。更糟的是，由于采購部門沒有買齊所有 的元器件，沒有方法設(shè)計(jì)師只好建議在短缺一個(gè)元件的情況下先把產(chǎn)品裝配起來，待購到短缺的元件后再補(bǔ)上去。成品裝配工作于 7 月 21 日（下一個(gè)周四）開始，這時(shí)與計(jì)劃進(jìn)步相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日，泰康視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分，泰康接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人打來的電話。這位負(fù)責(zé)人告訴泰康，他已經(jīng)在星期三接到 B 公司總經(jīng)理羅奇的電話，說羅奇的工人發(fā)現(xiàn)了儲(chǔ)存器接線板設(shè)計(jì)中的一個(gè)錯(cuò)誤，他們已經(jīng)在試生產(chǎn)的樣品中予以更正了。這位設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人解釋說，經(jīng)他本人核查后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)確有錯(cuò)誤，因此要求 A公司按他派人送來的新 的設(shè)計(jì)藍(lán)圖予以改正，并且他還堅(jiān)持 A公司要在原定的 7 月 26 日這天交貨。 新的設(shè)計(jì)藍(lán)圖送來以后，泰康立刻召來生產(chǎn)主管探討更改方案及結(jié)果，沒有其他辦法，只能拆開組裝好裝配件并卸掉接線板的一些焊電。鑒于短缺的那個(gè)元件還未運(yùn)到，泰康吩咐生產(chǎn)主管周一（ 7 月 25日）上午先增派人工修改錯(cuò)誤，爭(zhēng)取在周二完成這項(xiàng)工作。周二傍晚，修改工作已經(jīng)完成，短缺的元件晚間才運(yùn)到廠里。周三早上，生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺的元件補(bǔ)上去，還得拆開成品。泰康聽到后，大發(fā)雷霆。他叫來設(shè)計(jì)工程師，問他們能否解決這個(gè)問題。生產(chǎn)主管和設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如 何插入這個(gè)元件沒能達(dá)成一致意見，泰康只好下令再次拆開所有成品。泰康同時(shí)命令裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱，等待星期五下午裝運(yùn)。到了星期五，即 7 月 29 日，泰康在親自檢驗(yàn)一件樣品，發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后，放棄了最終檢驗(yàn)的要求，命令有關(guān)部門將已完工的 50 件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。 8 月 2 日， A公司又運(yùn)出余下的50 件樣品。 再看 B公司。其總經(jīng)理羅奇在接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前， 7 月 8日，周五，召集了一次會(huì)議，把公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)之事面告各部門負(fù)責(zé)人，希望大家一接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖就開始工作。 7 月 11 日（周一），設(shè)計(jì)藍(lán)圖送來了。 各部門負(fù)責(zé)人再次開會(huì)討論這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部同意盡快準(zhǔn)備制造圖紙，設(shè)計(jì)部門和生產(chǎn)部門則一起進(jìn)行方法設(shè)計(jì)。 同A公司一樣， B公司也遇到了兩個(gè)問題：一些外購元器件未能按時(shí)采購到；裝配順序的設(shè)計(jì)也是個(gè)難題。對(duì)于這些問題，各部門相互幫著出主意。各部門的負(fù)責(zé)人及主要人員還每天開會(huì)討論工作進(jìn)程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的負(fù)責(zé)人知道日本有個(gè)貨源，從那里可以買到一般供應(yīng)商無法提供的元器件。果真在 7 月 16日， B公司買到了裝配所需的所有元器件。 7 月 18 日（周一）， B公司的方法設(shè)計(jì)工程師和生產(chǎn)主管共同制定出裝配 計(jì)劃，準(zhǔn)備第二天開始正式生產(chǎn)。周一下午，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、方法設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和技術(shù)等部門的有關(guān)人員聚集在一起討論并開始第一件樣品的試制工作。在試制過程中，他們發(fā)現(xiàn)了接線板設(shè)計(jì)上的那個(gè)錯(cuò)誤，經(jīng)過反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙后，所有的工程師都同意接線板，并修改了制作圖紙。次日上午羅奇得知設(shè)計(jì)修改的消息后很為吃驚，決定要征得復(fù)印機(jī)廠的認(rèn)可。到了星期二，復(fù)印機(jī)廠的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人給羅奇回話說，他們可以按前一天電話所說的設(shè)計(jì)修改方案繼續(xù)工作。 7 月 22日（周五）， B公司試生產(chǎn)的 100 件樣品經(jīng)過質(zhì)量管理部門的檢驗(yàn)后裝運(yùn)出廠。 結(jié)果 A公司生產(chǎn)的 100 件儲(chǔ)存器中有 10 件質(zhì)量不合格， B 公司的所有樣品都通過了復(fù)印機(jī)廠的檢驗(yàn)。 A公司本來就拖延了交貨的日期，后來因返修不合格產(chǎn)品，又進(jìn)一步拖延了些日子。盡管如此，復(fù)印機(jī)廠還是把 1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)交由 A公司和 B公司共同來承擔(dān)，而沒有把整批訂貨全部給其中某一家。不過，復(fù)印機(jī)廠在協(xié)作合同中附加了兩個(gè)條件：一是保證產(chǎn)品無缺陷；二是降產(chǎn)品成本。在執(zhí)行合同過程中， A公司通過廣泛的努力，使單位產(chǎn)品成本降低了 20%。這樣 A公司就從 1977 年開始贏得了復(fù)印機(jī)廠的儲(chǔ)存器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。 思考討論題： B 公司各采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？對(duì)公司產(chǎn)生了怎樣的影響？ AB 公司設(shè)計(jì)怎么的組織結(jié)構(gòu)，為什么 A公司通常比 B 公司的利潤(rùn)賺得多是什么原因 AB 公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣 答案