經(jīng)典管理學案例分析-資料下載頁
2025-05-14 04:34本頁面
【導讀】間不同，在業(yè)務(wù)經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、經(jīng)營特點等許多方面存在明顯的差異。為518億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過4000億元。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香。全資子公司，并在香港和紐約上市。目前，中國移動有限公司是我國在境外上市公司中市值。中國移動通信已連續(xù)5年被美國《財富》雜志評為世界500強，最新排名第224. 斯》“全球400家A級最佳大公司”的唯一中國企業(yè)。原中國聯(lián)通成立于1994年7月19日。國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并成立的國有控股的特大型電信企業(yè)。產(chǎn)規(guī)模達到億元人民幣，員工總數(shù)萬人。由上所見，中國移動的實力比中國聯(lián)通要強。通信公司已完成全員競聘上崗，其余公司該項工作正在進行之中。信企業(yè)機制創(chuàng)新工程已取得突破性進展?？偨?jīng)理領(lǐng)導崗位，成為中國聯(lián)通首批經(jīng)公開招聘的高級管理人員。了半年的崗位試用期協(xié)議，試用期滿經(jīng)考核合格者，將被公司正式聘用。而對于中國移動而言，其外在威脅主要有新的進入。的定位造成損害。
【正文】 較高，卻無法擺脫相對被動的局面。 在產(chǎn)品策略上，中國移動和中國聯(lián)通都沒有太多的創(chuàng)新。中國移動在移動增值業(yè)務(wù)的推出上較占優(yōu)勢，如 GPRS、移動 IP、無線上網(wǎng)等，而中國聯(lián)通在移動與其它業(yè)務(wù)的捆綁推出上較占優(yōu)勢，如 “一號通 ”、 “如意郵箱 ”等業(yè)務(wù)的推出等。中國聯(lián)通的 CDMA技術(shù)在產(chǎn)品種類上具有理論上的優(yōu)勢，但要轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢還有待進一步推廣。此外，中國移動還著眼未來 數(shù)據(jù)化的趨勢，搶占增值業(yè)務(wù)增長的制高點，如與主要的 SP 簽訂排他性合作協(xié)議，試圖從源頭上扼住中國聯(lián)通未來信息業(yè)務(wù)發(fā)展的咽喉。 在營銷模式上，中國聯(lián)通的創(chuàng)新性更強。由于中國移動不斷利用財力和市場優(yōu)勢加大對社會渠道的控制力度，所以迫使中國聯(lián)通制定新的合作模式來利誘代理商加盟，如已經(jīng)取得良好效果的 “話費分成代理制 ”和 “終端廠家 +終端代理商 +運營商 +運營商 ”四家聯(lián)合的營銷模式，為產(chǎn)業(yè)鏈營銷模式探索出了一條新路。 分析： 綜上所述，中國移動營銷策略的主要特點可歸納如下。 營銷策略的系統(tǒng)性較強，表現(xiàn)在營 銷政策有著較強的主動性、連續(xù)性和對不同用戶的營銷政策平衡較好等； 較為注重社會公共關(guān)系管理，不惜大量運用贈機方式增強對重要黨政機構(gòu)的影響力，力圖形成 “示范效應(yīng) ”和 “口碑效應(yīng) ”； 新業(yè)務(wù)漸成氣候，如短信、動感地帶、無線上網(wǎng)等既有很高的認知度，其收入份額也占據(jù)相對優(yōu)勢； 大量借助 “外腦 ”，依托社會咨詢機構(gòu)、廣告商來提高營銷策劃和管理水平； 較為注重市場情報的收集和對對手狀況的準確掌握，在內(nèi)部運營支撐系統(tǒng)上加大投資力度，為科學決策提供有力的技術(shù)支持； 努力構(gòu)建對中高端客戶的戰(zhàn)略性防御體系，力圖 通過服務(wù)差異化來提高中高端客戶的忠誠度。 中國移動營銷策略的不足主要表現(xiàn)在新業(yè)務(wù)推廣受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件限制；挽留中高端用戶的措施更多地偏離通信本業(yè)，不利于核心競爭力的鞏固和發(fā)揮；保持高利潤率的愿望和良好的市場優(yōu)越感可能會導致對中國聯(lián)通的戰(zhàn)略性防御措施準備不足。 中國聯(lián)通的營銷策略具備以下特點。 資費優(yōu)勢和 CDMA獨有的技術(shù)優(yōu)勢為其繼續(xù)成長提供有力支撐； 品牌戰(zhàn)略上的不足日益明顯，現(xiàn)有的 CDMA品牌過于模糊，不利于對中高端存量市場的挖掘； 營銷新模式獨具優(yōu)勢，尤其是話費分成制和終端利潤制，如高 傭金導致成都著名的太升南路電信市場打出 “今日只賣 CDMA”的橫幅，但這種模式也限制了效益的提升； 進攻有余，防守不足，用戶 “大進大出 ”更趨嚴重，服務(wù)體系和支撐系統(tǒng)建設(shè)有落后于競爭對手的可能； 此外，兩大運營商在營銷策略及其制約條件上都存在一些共同的不足。如營銷組織的整合有待強化，尤其是對社會代理渠道中的形象店面的規(guī)范和管理有待增強；營銷理念有待深化，現(xiàn)有的營銷理念仍帶有很強的 “推銷 ”色彩，交易營銷而非關(guān)系營銷的特點仍很突出；營銷對象有待細化，兩家運營商還缺少清晰的用戶定位或區(qū)域定位，都想在 所有市場上全盤斬獲的結(jié)果必然是兩敗俱傷；營銷管理尤其是戰(zhàn)略性市場規(guī)劃、消費者行為研究、渠道整合以及情報信息系統(tǒng)的完善等都還比較薄弱，對促銷活動的事后分析和評估也重視不足。
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