【導讀】為良好的參考資料。聯(lián)合郵包服務公司雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發(fā)送到美國各地。為實現(xiàn)“在郵運業(yè)。將這些數(shù)據(jù)輸入計算機，制定工作標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格執(zhí)行工程師們制定的工作程序。當他們接近發(fā)送站。做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。免浪費時間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。高工效的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。在管理上實行例外原則。去年底，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他?！傲_馬不錯，”簡祜強挺高興今年“學。習假期”能如期進行。的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。及時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。根據(jù)案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。

　　

【正文】 思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度。 在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要 的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力 分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。 案例四 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際 等等。 分析 雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。 針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。 總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上 級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。 案例五 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經營規(guī)模不斷擴大之后，胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首 先，讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 分析 歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ① 人數(shù)少，組織結構簡單，行政效率高； ② 公司經營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化； ③ 胡經理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才； ④ 胡經理對公司的經營活動能夠及時了解，并快速作出決策。 對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，歸納為： ① 公司規(guī)模擴大，但管理工作沒有及時地跟進； ② 胡經理需要處理的事務增多，對 元老 們疏于管理； ③ 公司的開銷增大，資源運用效率下降。 這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內部分工；向各部門適當放權，增加管理人員的責任心；加強公司紀律，并以 元老 們?yōu)橥黄瓶? 案例 1 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經理自己所能 管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認為，一個經理自己所能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150 個部門，各部門的經營規(guī)模不超過 5000 萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業(yè)務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個 “ 小公司 ” 。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業(yè)務超過 5000 萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。 第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。 斯密迪 在測評一個部門經營好壞時，設計了 8 項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪嶋H工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。 第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經 理，這 3 年可能在做洗衣機生意，另外 3 年可能又去做核能的生意 。讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經營方面碰到了困難。 1966 年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經營。由于通用電氣公司已經分成 150 多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門 —— 通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這 種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。 1970 年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 —— 職能式結構 式結構 斯密迪 把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)： ，導致各小公司中是虧損 去權威性 以上案例說明： A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。 B. 企業(yè)管理中有分權制度是正確的，關鍵在于公司的總裁要用人得當。 C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權。 參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產和經營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓 并且聘請了一批農業(yè)專家顧問。 莫斯經營蔬菜業(yè)務是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農藝專家，這個專家小組負責開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。 同 時，莫斯也用水栽法生產傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進行決策，包括職工的職責范圍，生活質量，市場與定價策略，公司的形象等等。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工 “ 參與管理 ” 了解公司的現(xiàn)狀，調動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。 他決定在本年度 12 月 1 號九時召開一次由每一個農藝學家參加的會議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個農藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠 隨叫隨到，并為他們配備一臺步話機，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應該由誰來值班，他的責任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應該采取什么樣綠色色調？ 3. 公司有一些獨特的產品，還沒有競爭對手，而另外一些產品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產品應當如何定價，彼得莫斯要求大家務必準時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結果。 A. 決 策 的 質 量 高低 序 上提法均不全面。 ，彼得莫斯工作作風與管理方式屬于 A. 協(xié)商 式 體 參與 式 —— 權威式 月 1 日所召開的會議是必要的嗎？ 體現(xiàn)了民主決策 會議議題與參與者不相匹配 但開會的時間選擇為時過晚 的，對另一部分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問題是否需要進行群體決策 A. 完全需要，因為綠色是企業(yè)的標志 B. 需要，但參加決策的人應當更廣泛一些 C. 不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運用民意測驗方法征詢意見 D. 需要與不需要，只是形式問題，關鍵在于決策的質量 5. 定價問題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程？ A. 需要，因為它是企業(yè)中重大的問題 B. 不需要，因為該項決策的關鍵是質量問題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價應當由經濟學家來解決 參考答案： 管理學案例分析題 ，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親， 并對他母親說： “ 王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。 ” 患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說： “ 你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。 ” 說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。 問題： （ 1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違 犯愛護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題： 有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情？ 困難情況是否了解得不多，關心得不夠？ 加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。 （ 2）評價經理處理這件事的做法。 本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。 ，下設若干銷售門市部。 公司 剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。 經過兩年的經營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第