【正文】 的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。宮主任的解釋沒有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價(jià)格比的公平感）。而對于新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個(gè)餅而已，另外，無論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來就是應(yīng)該的。李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對措施：如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應(yīng)考慮其他措施了；繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對應(yīng)于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。對于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績效體制出現(xiàn)了重大問題。具體措施可以如下：通過規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。優(yōu)化薪資績效體系，使工作業(yè)績突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個(gè)更大的餅。我補(bǔ)充一些雙因素理論的說明?。ó?dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。對于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。第五篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析案例1：A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。分析：采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)范員工的勞動(dòng)行為，從而提高勞動(dòng)效率。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料，請回答：（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。（責(zé)權(quán)對等）（3）試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。分析：1.）被動(dòng)性變革。2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動(dòng)。但對于授權(quán)人應(yīng)始終保留對委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。3.）（1）運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力的激勵(lì)因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對努力工作的賞識(shí)，起一種有效的激勵(lì)作用。案例3：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？（2）這一決策從實(shí)踐來看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？（營銷策略錯(cuò)誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。（3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例4：美國著名的電子專家W肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請回答：（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）（2）從專家權(quán)利的知識(shí)，說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營公司？（從人際關(guān)系角度）（3）請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)發(fā)、說明有那些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 分析：，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長。，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。案例5：宏達(dá)建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動(dòng)。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想建立更加規(guī)范的管理，想把“元老”們請出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理......?？墒?，這么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境......。問題：請你對該公司進(jìn)行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴(kuò)大，再也不能按照原來柔性的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)，這樣無疑會(huì)帶來元老的反對，所以最好的辦法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語權(quán)，只給他們利潤分成，團(tuán)結(jié)留下來的元老。削減的方法推薦一個(gè)：員工股計(jì)劃，給每一個(gè)新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會(huì)無形之中縮小，同時(shí)又能提高新員工的積極性。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。案例6：章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長辦公室向外觀望時(shí)說道：“費(fèi)方真是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者?！睆S長點(diǎn)頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠(yuǎn)會(huì)跟他走的?！辟M(fèi)方是某鑄件公司運(yùn)輸部門木工間的管理員。他是個(gè)大個(gè)子，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅(jiān)定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負(fù)責(zé)制造裝運(yùn)鑄件的木箱，銷售部門每天都要運(yùn)送出廠。這種工作雖然技術(shù)性不強(qiáng)，但卻是該廠的一個(gè)重要部門。在費(fèi)方就任之前，木工間是個(gè)老大難部門，經(jīng)常耽誤運(yùn)輸，有時(shí)甚至達(dá)數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無濟(jì)于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。費(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。有一天費(fèi)方正在計(jì)劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副手朱建強(qiáng)一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請假提前回家的?！?問題：？請解釋。（沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者）？請說明理由。(領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利、服務(wù)、責(zé)任)分析：不是天生的管理者。從領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力來看。一，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人專長權(quán)，級領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的專門知識(shí)或特殊技能；二，領(lǐng)導(dǎo)者具有個(gè)人影響權(quán)，即來自于追隨者認(rèn)可的由個(gè)人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。從材料來看，費(fèi)方身為車間主任，應(yīng)該具有一定的技能，所以滿足個(gè)人專長權(quán)。此外，費(fèi)方對待下屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了榜樣的作用。最后，費(fèi)方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權(quán)力。以上分析說明，費(fèi)方的管理能力來自與他的長期實(shí)踐以及個(gè)人能力，并非天生的。費(fèi)方的成功主要是他的領(lǐng)導(dǎo)能力，主要體現(xiàn)在以下方面：一，指揮作用。“木工間的工人就是聽他的”，這說明費(fèi)方具有一定的指揮能力。二，協(xié)調(diào)作用?！百M(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。三，激勵(lì)作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵(lì)作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨(dú)有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。費(fèi)方不僅關(guān)心生產(chǎn)，而且關(guān)心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動(dòng)性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。案例7：表揚(yáng)引起的爭論某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會(huì)，會(huì)前辦公室為會(huì)議召開作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺的到各科幫忙。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會(huì)前預(yù)計(jì)數(shù)。在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。在接待過程中，團(tuán)委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)?！睂τ陬I(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，為什么不表揚(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？”也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)：“業(yè)務(wù)人員貢獻(xiàn)是大，但這是份內(nèi)的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。如果正常工作都點(diǎn)名表揚(yáng)，怎么能表揚(yáng)過來呢？”還有人提出反對意見：“如果份內(nèi)工作做的好不表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表揚(yáng)做份外工作的，那么誰還重視份內(nèi)工作呢？如果誰都輕視份內(nèi)工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與分外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最基本的則是鼓勵(lì)職工首先做好份內(nèi)的事。“ ？根據(jù)是什么？，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)的這次表揚(yáng)卻引發(fā)這么多矛盾？，將怎樣處理這件事？分析：表揚(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表揚(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。就分內(nèi)與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該 同時(shí)給予表揚(yáng)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大家就不會(huì)有一些不必要的矛盾了。表揚(yáng)是必要的，但要