【導(dǎo)讀】像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面。發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定。性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護(hù)政策。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2020年接近6億美元。當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。

　　

【正文】 發(fā)一代。 1985年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期， “ 市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走 ” 。這時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公司雄風(fēng)。 2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？ 更有效的長期計劃將會挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在 “ 申請破產(chǎn) ” 的境地。主要從以下三方面論述。 （ 1）長期計劃趨向于包含持久的時 間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，以迅速對不斷變化的環(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。 （ 2） Swan自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境，制定一個有效的長期計劃。 從案例中看出， Swan自行車公司 “ 在 70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進(jìn)入 80年代，市場轉(zhuǎn)變了， ??” ，該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來的時代將 比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進(jìn)入 80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而 Swan公司則 “ 錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會 ” ，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。 Swan公司在 70年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認(rèn)識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸 “ 將所 有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ” ，最終陷入 “ 公司開始申請破產(chǎn) ” 的困窘境地。 這整個的過程充分說明 Swan公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。 （ 3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。 戰(zhàn)略管理過程共包括 9個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析 Swan公司： （ 1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60年代 Swan公司占有美國自行車市場 25%的份額時，公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面，而應(yīng)更深入地對環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng) 前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 （ 2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標(biāo)確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機(jī)會。同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后 “Swan 公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司 ” 。最終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美 國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。 （ 3）重新評價組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。 Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應(yīng)對給自己的機(jī)會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。 在戰(zhàn)略實施過程中，則還牽涉到員工的 “ 招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者 解雇， Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠。 ” （ 4）評價結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實施后，管理者則應(yīng)對實施效果進(jìn)行評價， 糾正存在的偏差。如果 Swan公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。 案例 12 福特的 Focus[8] 福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的 Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā) Focus是為了取代已具有 30年歷史并銷售了 2020萬輛的 Escort 。 福特 Focus的目標(biāo)是在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。目前， Focus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想 。事實上，在 2020年，福特在全球大約銷售了 100萬輛 Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價格銷售福特 Focus。福特 Focus在 2020年獲得了《車與駕駛員》雜志第 19屆 “ 十佳房車 ” 評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特 Focus在市場中非常具有吸引力。 福特 Focus是在四個不同的國家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產(chǎn)超過 100萬輛 Focus，并在全球 100多個國家銷售。其設(shè)計與以前的車型是完全不同的。在設(shè)計過程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺，汽車的 85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，但 15%則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使 Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關(guān)鍵性設(shè)計特征是使用智能型空間。這種設(shè)計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認(rèn)為， Focus車型的設(shè)計是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特 Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。 【教學(xué)功能】 通過本案例的教學(xué)，可以幫助 學(xué)生們了解計劃的不同類型；了解戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，適合于學(xué)習(xí)計劃職能時使用。 案例分析關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃 【問題】 1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “ 全球思考，地區(qū)行動 ” 的。 2. 福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持 100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？ 3. 聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。 【知識點鏈接】 戰(zhàn)略性計劃體現(xiàn)了組織未來相當(dāng)一段時期的總體活動內(nèi)容和發(fā)展方向 ；戰(zhàn)術(shù)性計劃則是對在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下的具體的活動方式的選擇與描述。 【案例分析】 劃是管理四大職能的首要職能，具有前瞻性和統(tǒng)籌的作用，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)與參照標(biāo)準(zhǔn)。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準(zhǔn)確了解與把握，做計劃的依據(jù)是組織的目標(biāo)與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關(guān)鍵。本案例圍繞福特公司的新產(chǎn)品 Focus從設(shè)計、制造到市場定價的全套規(guī)劃展開，聯(lián)系問題作如下分析： 1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “ 全球思考，地區(qū)行動 ” 的。 福特的 Focus目標(biāo)定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了 “ 全球性思考，地區(qū)性行動 ” 的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是 100萬輛車在 100多個國家銷售；二是汽車的 85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種 地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的 15%的外殼金屬設(shè)計，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使 Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥獾男枰c特征。 2. 福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持 100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？ 福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住 “ 福特 ” 。同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務(wù)理念。相反，如果采用 100%的統(tǒng)一標(biāo) 準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到 Focus的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應(yīng)對千差萬別的消費需求，只會降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 3. 聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃通常關(guān)注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下，具體解決如何去做的問題，表現(xiàn)在操作層面上。（撰寫人：刁鳳琴） 案例 13 王廠長的會議 [9] 王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4年前王廠長決定購買二手設(shè)備 (國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備 )的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上 8點在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得 4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將 出臺。 晚上 8點會議準(zhǔn)時召開，王廠長莊重地講道： “ 我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手 ??即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能， 4年前我們不就是這樣做的嗎 ?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi) 外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。 ” 會場一片肅靜，大家都清楚記得， 4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時，有近 70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見， 10%的人持保留態(tài)度。因為當(dāng)時很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫 了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時價格已 經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。 王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道： “ 大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧 ” 。 于是會場上有近 70%人投了贊成票。 【教學(xué)功能】 決策對于一個企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策？決策時應(yīng)采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學(xué)生 們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用。 案例分析關(guān)鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素。 【問題】 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么 ? 2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 ? 3. 影響決策的主要因素是什么 ? 【知識點鏈接】 決策是指為實現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（ 1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）； （ 2）擬定各種可行備選方案 ；（ 3）對備選方案進(jìn)行評價與選擇；（ 4）實施和審查方案。 影響決策的主要因素有：（ 1）決策者；（ 2）決策方法；（ 3）決策環(huán)境；（ 4）組織文化；（ 5）時間。 【案例分析】 1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么 ? 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效 率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引 進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。 2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 ? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策 。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應(yīng)精