【正文】 產(chǎn)生誤解？邁克在一家食品加工廠的包裝車間里當(dāng)管理人員，瑪麗使車間里貼標(biāo)簽的工人。瑪麗剛犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，包裝流水線上的產(chǎn)品換了，卻沒(méi)有換上相應(yīng)的標(biāo)簽，邁克找瑪麗談話。邁克：你怎么可能讓這種事情發(fā)生？我早就給你說(shuō)了，而且要你特別當(dāng)心?，旣悾寒?dāng)時(shí)我以為要換流水線上的產(chǎn)品，我會(huì)從打包工那里得到這個(gè)信息，可他什么也沒(méi)對(duì)我說(shuō)。邁克：這不是我當(dāng)時(shí)的意見(jiàn)，我說(shuō)“打包者”，指的使打包機(jī)，當(dāng)產(chǎn)品換線時(shí)，他們紅燈就亮了。瑪麗: 我想我大概誤解了你的意思。不管怎么說(shuō)，那天你給我說(shuō)這件事的時(shí)候，我為我母親急得要命，她正在醫(yī)院里開(kāi)刀，我真的沒(méi)想到，貼標(biāo)簽會(huì)惹下那么大的麻煩。 問(wèn)題：邁克傳遞給瑪麗的信息不清楚是因什么情況引起的？ 邁克當(dāng)時(shí)怎么做，才能保證信息準(zhǔn)確到位?12 第十二章 控制 企業(yè)高精度管理6西格瑪模式企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的真理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見(jiàn)影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是6西格瑪模式。 該模式由摩托羅拉公司于1993年率先開(kāi)發(fā)，采取6西格瑪模式管理后，％，由于質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，％。該模式真正名聲大振，是在1990年代后期，通用電氣全面實(shí)施6西格瑪模式取得輝煌業(yè)績(jī)之后。通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇指出：“6西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼(DNA)，它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式?！蓖ㄓ秒姎?995年始引入6西格瑪模式，此后6西格瑪模式所產(chǎn)生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4％，％的歷史最高記錄；1999年6西格瑪模式繼續(xù)為通用電氣節(jié)省資金達(dá)150億美元。 一、西格瑪模式的基本概念 西格瑪原文為希臘字母sigma，學(xué)過(guò)概率統(tǒng)計(jì)的人都知道其含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”。6西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率(partspermillion，簡(jiǎn)稱PPM)，但是，6西格瑪模式的含義并不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。應(yīng)用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括產(chǎn)品本身、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3～4西格瑪?shù)乃剑@意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210至66800個(gè)缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15％～30％進(jìn)行彌補(bǔ)。而從另一方面看，一個(gè)6西格瑪模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5％來(lái)矯正失誤。 6西格瑪模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變我一直都這樣做，而且做得很好的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6西格瑪模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格瑪模式不僅專注于不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格瑪模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬(wàn)美元。通過(guò)該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度、離目標(biāo)的距離差多少。二、6西格瑪模式的推動(dòng)者和無(wú)邊際合作在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范的6西格瑪模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格瑪模式精英小組”(SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的。這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格瑪模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭(zhēng)取加快付款；也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理(黑帶管理是6西格瑪架構(gòu)中的中堅(jiān)力量。黑帶“BlackBelts”之下是綠帶“GreenBelts”，這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推行6西格瑪模式的動(dòng)力)，黑帶管理們?cè)僖勒?西格瑪模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格瑪模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。流程圖成為項(xiàng)目管理的中心，因?yàn)樗爬斯ぷ鞯牧鞒滩⑶医缍艘粋€(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容。流程圖關(guān)注特定的問(wèn)題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸、弱鏈接以及延誤區(qū)。對(duì)于通用電氣的黑帶，6西格瑪模式意味著應(yīng)顧客需求而表現(xiàn)出來(lái)的管理行為。一些高層管理人員認(rèn)為他們學(xué)到了寬容失敗和獎(jiǎng)勵(lì)成功，并且給予雇員自主決定的權(quán)力，無(wú)需過(guò)多的從上到下的干預(yù)。 三、6西格瑪模式在中國(guó)有些公司，像從事軟件生產(chǎn)的希捷技術(shù)公司，三年多來(lái)，一直在中國(guó)使用6西格瑪模式，并且對(duì)其大肆贊賞。高級(jí)工程師陳明說(shuō)：“6西格瑪模式提高了我們的產(chǎn)品率并削減了巨大的成本。”當(dāng)前它只應(yīng)用在制造工藝上，但將很快推廣到設(shè)計(jì)程序當(dāng)中；人們普遍認(rèn)為6西格瑪模式將有助于中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減制造成本。到1992年，70％的摩托羅拉員工已完成了6西格瑪模式的學(xué)習(xí)課程。在摩托羅拉(天津)公司，經(jīng)理們?cè)谡心几呒?jí)職位雇員時(shí)，已開(kāi)始從應(yīng)聘者中物色那些具有成為黑帶潛力的人才。而位于廣東開(kāi)平的霍尼韋爾工業(yè)聚合物有限公司，1996年8月與開(kāi)平滌綸集團(tuán)合資，1998年開(kāi)始推行6西格瑪模式，至2000年，全公司已培養(yǎng)出4位黑帶，43位綠帶。全廠所有專業(yè)人士及管理人員都參加過(guò)6西格瑪模式的培訓(xùn)并有各自的革新項(xiàng)目。2000年一年內(nèi)6西格瑪模式項(xiàng)目給公司節(jié)約費(fèi)用300多萬(wàn)美元，占整個(gè)銷售額的10％，今年計(jì)劃至少可節(jié)省200多萬(wàn)美元。由此可見(jiàn)，它已成為世界一流公司在面臨成本壓力環(huán)境時(shí)的管理工具。據(jù)我們所知，有許多合資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)也在尋求這方面的技術(shù)和培訓(xùn)。問(wèn)題： 看完此案例你有什么看法？ 請(qǐng)用控制理論分析以上案例。13 第十三章 管理前沿專題案例 臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷，發(fā)展至今，已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。美國(guó)《商業(yè)周刊》（Business Week）將宏基集團(tuán)評(píng)為“能夠持續(xù)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)精神的亞洲新巨人”；《時(shí)代》（Time）與《亞洲商業(yè)》（Asia Business）等雜志分別將其評(píng)為“臺(tái)灣最具國(guó)際知名度的企業(yè)”、“最受贊賞的亞洲高科技公司”。宏基集團(tuán)所擁有的“Acer”品牌也多次蟬聯(lián)“國(guó)際知名度最高的臺(tái)灣品牌”?；仡櫤昊瘓F(tuán)國(guó)際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對(duì)其所取得的巨大成就功不可沒(méi)。《世界經(jīng)理人文摘》（World Executive39。s Digest）稱宏基集團(tuán)在國(guó)際化進(jìn)程中的再造策略為“第四種國(guó)際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案”。一、 一、基集團(tuán)再造的背景任何企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，宏基集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱為宏基）更是如此。1986年，宏基開(kāi)始積極進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，實(shí)行了“龍騰國(guó)際”計(jì)劃。該計(jì)劃期望達(dá)到的目標(biāo)是以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，按照往年的成長(zhǎng)幅度制訂的。例如，人力資源增長(zhǎng)20%，生產(chǎn)能力增長(zhǎng)15%。但是，該計(jì)劃剛實(shí)施就遭遇了產(chǎn)業(yè)變革。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)能力每年提高15%已無(wú)法生存，必須提高2倍~3倍才能和同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。因此，按照舊結(jié)構(gòu)所規(guī)劃出來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃，方向是對(duì)的，但目標(biāo)和模式是錯(cuò)誤的，計(jì)劃的執(zhí)行造成人員過(guò)剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致成本偏高，公司運(yùn)作開(kāi)始進(jìn)入非良性循環(huán)，競(jìng)爭(zhēng)力也開(kāi)始衰退。就在問(wèn)題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺(tái)灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9400萬(wàn)美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯（Altos）公司，后來(lái)的結(jié)果表明，這樁購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購(gòu)并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計(jì)算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。因此，購(gòu)并高圖斯的主要目的并未實(shí)現(xiàn)。而且，因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來(lái)非常困難。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問(wèn)題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）在80年代末開(kāi)放了個(gè)人計(jì)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)無(wú)聲革命。全球許多計(jì)算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，計(jì)算機(jī)的制造和銷售從統(tǒng)合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。二、 二、宏基集團(tuán)再造的策略宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（Clientservice）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。（一）速食店模式宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮曾用餐飲業(yè)來(lái)形容計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。這就如同采用臺(tái)灣主機(jī)板的相容計(jì)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計(jì)算機(jī)廠商之長(zhǎng)，并以麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式避免其缺點(diǎn)。所謂“速食店模式”，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。推行“速食店模式”，看來(lái)順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。1990年，為了打入美國(guó)市場(chǎng)，宏基啟用了新品牌“ACROS”但是，由于已有類似的商標(biāo)先行在臺(tái)灣注冊(cè)，使得宏基無(wú)法在臺(tái)灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機(jī)，只能在臺(tái)灣生產(chǎn)半成品，再運(yùn)到美國(guó)去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早“當(dāng)?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個(gè)起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類別：（1）機(jī)種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動(dòng)器等。（2）集團(tuán)自己供應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板。（3）市場(chǎng)變化迅速、必須向外采購(gòu)的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動(dòng)器等。分門別類之后，便建立 不同的供料與庫(kù)存管理：（1）第一類部件因?yàn)樽兓圆淮?，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風(fēng)，風(fēng)險(xiǎn)很低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可。（2）為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)。（3）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少?gòu)。運(yùn)用這套“模組化（Modules）制造”的管理，宏基可隨時(shí)依市場(chǎng)需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價(jià)格，及時(shí)調(diào)整價(jià)格。另外，宏基在1991年發(fā)展出的“矽奧技術(shù)（Chipup）”與無(wú)螺絲外裝兩項(xiàng)重要技術(shù)，為“速食店模式”提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計(jì)出萬(wàn)用主機(jī)板，適用各種微處理器；有了無(wú)螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機(jī)只需要30秒鐘。這兩項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡(jiǎn)單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。當(dāng)然，由于整個(gè)體系運(yùn)作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實(shí)施“速食店模式”時(shí)，無(wú)法適應(yīng)新的籌運(yùn)管理方式。后來(lái)，宏基派了一個(gè)小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過(guò)適應(yīng)和學(xué)習(xí)期后，速度與成本的優(yōu)勢(shì)漸漸顯現(xiàn)。宏基的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時(shí)間提前了1個(gè)月；由于庫(kù)存降低，出清存貨的時(shí)間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時(shí)效優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費(fèi)者需求的變化而變化。以往在臺(tái)灣組裝整機(jī)時(shí)，由于抓不準(zhǔn)市場(chǎng)趨勢(shì)，使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷的產(chǎn)品又堆滿倉(cāng)庫(kù)?，F(xiàn)在，宏基在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了34個(gè)裝配基地，隨時(shí)視市場(chǎng)需要，彈性裝配交貨，可及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化。速食店模式”對(duì)于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問(wèn)題，而且它可能為未來(lái)的宏基帶來(lái)更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標(biāo)來(lái)看，宏基計(jì)劃進(jìn)一步將“中央廚房”（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的“中央廚房”集中在亞洲。將來(lái)，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模越來(lái)越大，勢(shì)必要讓“中央廚房”也向市場(chǎng)推移。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。屆時(shí)，臺(tái)灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時(shí)支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)。（二）主從架構(gòu)在實(shí)行主從架構(gòu)之前，宏基就已經(jīng)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)單位分為以行銷為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群（Regional Business Unit）以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本模式，但卻為日后宏基創(chuàng)新的“主從架構(gòu)”建立了雛形。“主從架構(gòu)”是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)。早期，計(jì)算機(jī)有運(yùn)算能力的只有主機(jī)，終端機(jī)只是暫時(shí)輸出入資料的裝置，本身并沒(méi)有處理能力。后來(lái)，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)功能愈來(lái)愈強(qiáng)、價(jià)格愈來(lái)愈便宜時(shí)，個(gè)人計(jì)算機(jī)可以勝任的工作層次也愈來(lái)愈高。如果全部依賴主機(jī)，不僅價(jià)格昂貴，而且大型主機(jī)也越來(lái)越無(wú)法應(yīng)付日益復(fù)雜的工作，因此，必須相當(dāng)程度地依重個(gè)人計(jì)算機(jī)。但是，問(wèn)題也由此而生，即個(gè)人計(jì)算機(jī)散置各處，如何進(jìn)行分工、管理呢？于是，“主從架構(gòu)”應(yīng)運(yùn)而生。所謂“主從架構(gòu)”，就是將散置于各處的個(gè)人計(jì)算機(jī)與不同功能的伺服機(jī)（Server）聯(lián)接成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個(gè)人計(jì)算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的“主（Client）”，網(wǎng)絡(luò)上隨時(shí)提供最佳資源給工作站的伺服機(jī)是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起?！爸鲝募軜?gòu)”充分發(fā)揮了個(gè)人計(jì)算機(jī)的功能，又能適應(yīng)復(fù)雜的工作，成本低，效率高，彈性大。宏基認(rèn)為，從發(fā)展背景來(lái)看，企業(yè)組織的演進(jìn)與計(jì)算機(jī)正好不謀而合。對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再?gòu)目偛肯轮噶畹绞聵I(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達(dá)之間，商機(jī)瞬間即逝。因此，類似大型主機(jī)架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢(shì)必要居于劣勢(shì)。1993年，宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計(jì)算機(jī)架構(gòu)，運(yùn)用到其特有的管理模型之中。在這個(gè)管理架構(gòu)中，宏基在全球