【正文】 　（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在60年代Swan公司占有美國自行車市場25%的份額時，公司則不應僅局限于目前的良好局面，而應更深入地對環(huán)境進行分析，確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略，促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍?！　。?）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。　?。?）重新評價組織的宗旨和目標，制訂戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。　　在戰(zhàn)略實施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠?！薄　。?）評價結(jié)果。當戰(zhàn)略實施后，管理者則應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，進行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。 （撰寫人：刁鳳琴）　　案例12 福特的Focus[8]　　福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort ?！　「Ｌ谾ocus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力?！　「Ｌ谾ocus是在四個不同的國家中進行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產(chǎn)超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中，福特公司所采用的關鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，但15%則根據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整，使Focus的風格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應當?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為，F(xiàn)ocus車型的設計是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間?！　　窘虒W功能】　　通過本案例的教學，可以幫助學生們了解計劃的不同類型；了解戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識點有：計劃的類型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，適合于學習計劃職能時使用。　　案例分析關鍵詞：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃　　【問題】　　1. 談談福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的?！　?. 福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標準，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？　　3. 聯(lián)系本案例談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同?！　　局R點鏈接】　　戰(zhàn)略性計劃體現(xiàn)了組織未來相當一段時期的總體活動內(nèi)容和發(fā)展方向；戰(zhàn)術(shù)性計劃則是對在戰(zhàn)略性計劃指導下的具體的活動方式的選擇與描述?！　　景咐治觥开ァ　澥枪芾硭拇舐毮艿氖滓毮埽哂星罢靶院徒y(tǒng)籌的作用，是組織、領導和控制的依據(jù)與參照標準。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準確了解與把握，做計劃的依據(jù)是組織的目標與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關鍵。本案例圍繞福特公司的新產(chǎn)品Focus從設計、制造到市場定價的全套規(guī)劃展開，聯(lián)系問題作如下分析：　　1. 談談福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的?！　　　「Ｌ氐腇ocus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動”的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設計，根據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整，使Focus的風格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應當?shù)厥袌龅奶厥獾男枰c特征?！　?. 福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標準，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？　　福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標準與質(zhì)量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務理念。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標準生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產(chǎn)品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。　　3. 聯(lián)系本案例談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同?！　?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃通常關注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計劃指導下，具體解決如何去做的問題，表現(xiàn)在操作層面上。（撰寫人：刁鳳琴）　　　　案例13 王廠長的會議[9]　　王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產(chǎn)設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手190。190。即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內(nèi)外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”　　會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術(shù)難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。　　王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”?！　∮谑菚錾嫌薪?0%人投了贊成票。　　【教學功能】　　決策對于一個企業(yè)至關重要。如何進行科學的決策？決策時應采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用?！　“咐治鲫P鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素?！　　締栴}】　　1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?　　2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?　　3. 影響決策的主要因素是什么? 　　【知識點鏈接】　　決策是指為實現(xiàn)某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標）；（2）擬定各種可行備選方案；（3）對備選方案進行評價與選擇；（4）實施和審查方案?！　∮绊憶Q策的主要因素有：（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間?！　　景咐治觥俊　?. 王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?　　從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量?！　?. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?　　作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發(fā)揮群體決策的作用?！　?. 影響決策的主要因素是什么? 　　影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間?！　Q策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。撰寫人：余敬、魏玉軒）　　案例14 這家酒業(yè)公司怎么了 　　不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估?！　∈聦嵣?，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 　　銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 　　為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。 　　然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑?！　　窘虒W功能】　　該案例主要涉及計劃職能中的目標與目標管理，可在講授計劃職能中目標管理時使用?！　“咐治鲫P鍵詞：目標、目標管理　　【問題】　　本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？　　【知識點鏈接】　　目標管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實施目標管理法（或者說要使目標管理法得到很好地應用）的條件是：目標要明確；組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強溝通；目標的設定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標管理方法的實施效果，甚至是影響到組織最終目標的實現(xiàn)。　　【案例分析】　　本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？　　目標管理是員工參與管理的一種形式，強調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網(wǎng)絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作的盲目和隨意