【正文】 　?。?）的管理原理?！　?　　 　 （ ）?！　?　　 D. A+C　　（ ）?！　?　　 　　（ ）。可用于講授管理歷史與思想和管理的核心時(shí)參考?！　　　≈刑疽詰?zhàn)略為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，有效地提高了員工的技能及市場(chǎng)適應(yīng)能力，對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有人才作了深層次的挖掘，從而在實(shí)質(zhì)上提升了企業(yè)自身的“蓄水”功能，推動(dòng)了企業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建。內(nèi)訓(xùn)主要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品、管理常識(shí)、企業(yè)文化等方面的認(rèn)知，以此增強(qiáng)員工的向心力及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓(xùn)，而針對(duì)一些特殊崗位，則會(huì)在培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)內(nèi)容上作相應(yīng)的調(diào)整。在實(shí)施過程中，會(huì)針對(duì)市場(chǎng)優(yōu)先需求，在培訓(xùn)項(xiàng)目的時(shí)間與內(nèi)容上將作靈活調(diào)整。　　　　中太公司在每年的培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)時(shí)，都有明確的目標(biāo)與側(cè)重點(diǎn)，倡導(dǎo)“以市場(chǎng)為立足點(diǎn)”的培訓(xùn)原則，力求員工通過接受嚴(yán)格的培訓(xùn)，在能力上有質(zhì)的提高，以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化。為此，中太公司制定了一項(xiàng)特別的計(jì)劃，每年，公司都要拿出很大一部分經(jīng)費(fèi)用于員工的培訓(xùn)，并把它納入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，成為激勵(lì)員工的一種重要形式。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對(duì)培訓(xùn)舍得投錢在業(yè)界是出了名的。作為投入，企業(yè)所注重的自然是回報(bào)了，讓員工培訓(xùn)與企業(yè)的目標(biāo)管理并駕齊驅(qū)，這是中太公司推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試。從這個(gè)意義上說，培訓(xùn)是HRD的不可或缺的重要手段。　　　　三、以資本投入為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)　　　　人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理（HRM）和人力資源開發(fā)（HRD）。實(shí)際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業(yè)實(shí)現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務(wù)管理有效整合的紐帶?！　　　≡谥刑?，總裁的電話、郵箱都是向內(nèi)部全體員工公開的，對(duì)于員工的詢問，總裁都會(huì)盡量做到親自答復(fù)，員工們的建議在高層也會(huì)很快得到反饋。為強(qiáng)化企業(yè)的核心理念，中太公司實(shí)行了員工與高層“面對(duì)面溝通”制，如通過電視會(huì)議與北京總部高層進(jìn)行溝通，按月按季度舉辦員工座談會(huì)。但在中太公司，整個(gè)機(jī)構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個(gè)渠道：一是通過任務(wù)分解向中層傳遞壓力，分到各個(gè)部門。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨(dú)特的一面。而據(jù)統(tǒng)計(jì)，人在缺乏壓力和激勵(lì)的情況下，只發(fā)揮不到20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個(gè)員工清楚自己的工作目標(biāo)，組織也有據(jù)可考。中太公司在績效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷，與其“依靠員工創(chuàng)造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。著眼于鼓勵(lì)績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè)共贏、共榮，激發(fā)員工的責(zé)任心和進(jìn)取心。在采訪過程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個(gè)原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點(diǎn)，不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實(shí)行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動(dòng)形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績一般的則給予某些提示，使其會(huì)有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo)，促使其作出改進(jìn)；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度，與其它IT行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個(gè)較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時(shí)，對(duì)人性的方面更為關(guān)注。近年來，末位淘汰作為一種強(qiáng)勢(shì)管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效?？冃гu(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息，同時(shí)，該結(jié)果也是人事變動(dòng)的重要依據(jù)。　　　　績效管理工作通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。 　　　　一、以激勵(lì)為主導(dǎo)的績效考核　　　　績效考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績效考核內(nèi)容及提升績效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合。中太公司作為中國IT行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司“依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財(cái)富”的公司宗旨是分不開的。同時(shí)，中太公司已經(jīng)建立與國際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，致力于推動(dòng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國際化進(jìn)程?！　　　≡摴粳F(xiàn)擁有員工400人，其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務(wù)中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等14個(gè)銷售辦事處，形成了立體的公司運(yùn)作體系。2000年國際著名投資公司注資成為公司最大股東?！　? 　　 　　，惠普公司對(duì)員工的激勵(lì)主要采用了（ ）。　　 　　，體現(xiàn)了（ ）思想?！　“咐治鲫P(guān)鍵詞：人的本性假設(shè)、管理學(xué)派、需要層次理論、強(qiáng)化理論　　【問題】　　，休利特認(rèn)為員工是（ ）?！　　窘虒W(xué)功能】　　管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同，管理方式也往往不同。這項(xiàng)政策實(shí)施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力。為每位員工提供了一種能夠按個(gè)人生活習(xí)慣來調(diào)整時(shí)間的機(jī)會(huì)。體貼和尊重每個(gè)人，承認(rèn)個(gè)人的功績是公司的一大傳統(tǒng)?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。早在1997年，其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的80％以上，僅次于IBM。　　在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是：　　第一，不了解中國的實(shí)際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營管理政策；　　第二，作為公司的總經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于：　　第一，中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實(shí)際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性；　　第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法?！　?quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同情況尋找不同的解決方案和方法?！　　局R(shí)點(diǎn)鏈接】　　20世紀(jì)70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度?！　∵@位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。因此，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國山姆先生任總經(jīng)理?！　≌l出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國人來管理。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性?！　　景咐治觥开ァ　〖偃缭搹S長去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？　　可按赫茲伯格的雙因素論來分析。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）?！?案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵(lì)因素　　【問題】　　假如該廠長去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？　　【知識(shí)點(diǎn)鏈接】　　雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵(lì)因素?！　　窘虒W(xué)功能】　　本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問題，獎(jiǎng)金在不同的情形下，會(huì)扮演不同的角色?！　?jù)此，我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。就案例中當(dāng)前的情況來看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要?！　?. 根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來滿足工人們的一些需求。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的?！　　景咐治觥开? 1. 高廠長對(duì)工人的看法屬X假設(shè)嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對(duì)人的何種假設(shè)？　　案例中高廠長對(duì)工人的看法從人性的假設(shè)理論來看，主要體現(xiàn)為X假設(shè)。然而，在不同的組織內(nèi)由于管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同，他們會(huì)采取不同的激勵(lì)方式來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會(huì)使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標(biāo)努力，就需要研究這種定向于組織目標(biāo)的行為是由人的何種動(dòng)機(jī)引發(fā)的，那么，要產(chǎn)生這樣的動(dòng)機(jī)又需要滿足人的何種需要，從本質(zhì)上講，人的工作表現(xiàn)由三個(gè)因素決定：能力、動(dòng)機(jī)和環(huán)境。 　　【問題】　　1. 高廠長對(duì)工人的看法屬X理論嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對(duì)人的何種假設(shè)？　　2. 根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來滿足工人們的一些需求。本案例主要涉及的知識(shí)點(diǎn)有： X理論、Y理論、需要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對(duì)保健因素、激勵(lì)因素、人的本性假設(shè)等知識(shí)的理解?！　』诖?，錢兵認(rèn)為，導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報(bào)酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系的冷淡。他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的潛能。于是他設(shè)計(jì)了包括15個(gè)因素在內(nèi)的問卷，當(dāng)然每個(gè)因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報(bào)酬、員工之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等。為進(jìn)一步弄清情況，錢兵采取發(fā)放問題調(diào)查問卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎?！　∮谑牵X兵決定將連日來的調(diào)查結(jié)果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長，經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占32%，中專及其以上的僅占2%，其余的全是小學(xué)畢業(yè)?！　″X兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占92%。而且他們的報(bào)酬也少得可憐?！　〉接推釓S上班的第一周，錢兵就深入“民間”，體察“民情”，了解“民怨”。通過建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，如此才能達(dá)到理想的人才配置效果.（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）　　二、管理的今昔　　案例5 油漆廠工人為什么鬧事[2]　　錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。這也是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)?！　∽鳛楣竟芾碚撸瑧?yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。有人說，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。該案例反映出公司管理者存在的諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計(jì)劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮。章總置之不理。由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)，果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦，以節(jié)省開銷。　　一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽訂到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部?！　?、輕效果 、重效果 　　、重效果 、輕效果　　6. 對(duì)于案例中王廠長總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ ）?！　? 　　 　　4. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮演的管理者角色是（ ）?！　? 　　 　　2. 王廠長應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（ ）。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問題等，同時(shí)也涉及一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。例行會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時(shí)間拖得很長。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷?！　　　?下午1點(diǎn)45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)議上討論。這時(shí)，王廠長的秘書又送來一大疊信