【正文】 123）該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，凱茜應(yīng)該開此項目的說明會并分派任務(wù)，并及時跟進項目的進度，不是靠自己的埋頭苦干來完成項目的，要學會利用現(xiàn)有的資源。3．我認為喬也要反省一下，為什么這個項目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問題，也不對應(yīng)問題應(yīng)該對自己的工作負責。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項目的成本?！?． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說的：“噢，不，它們不適用。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。希臘員工：十天吧。案例分析六：（第五章 溝通）案例分析題請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責任，以致有的事情就不了了之。案例分析五:(第四章管理原理)倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。因此會注重條件的變化并采取相應(yīng)措施，外部條件如市場、原料、同類產(chǎn)品及企業(yè)、國家政策、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；內(nèi)部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個人因素如學歷和經(jīng)歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應(yīng)的權(quán)變管理措施，如在激勵時采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的辦法。因此會較多地關(guān)心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關(guān)懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。20分問題：假若李偉分別去請教具有科學管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？**案例分析要點：科學管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經(jīng)濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標準化的工作流程以提高工作效率，制定嚴格的制度（如考勤制度、獎懲制度、任務(wù)書）來保證產(chǎn)量和銷量，對工作表現(xiàn)好的重獎，表現(xiàn)差的重罰。到8月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。案例分析四：（第三章 管理思想運用）李偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種高奶油含量的冰淇淋。按權(quán)變理論，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變,沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，而IBM公司一成不變的保守文化顯然不能適應(yīng)市場形勢的變化，其結(jié)果必然是競爭失敗，陷入困境。且在受到挫折時的反應(yīng)是頻繁地、大規(guī)模地重組、解雇、降低員工職務(wù)，造成員工隊伍的動蕩。從以上特點可以看出，溫和競爭環(huán)境適和IBM公司成長，因而給IBM公司帶來了巨大的成功。③重視教育，培訓員工，豐富知識，提高技術(shù)水平。從公司內(nèi)部來說，IBM在管理方面主要有以下特點：①嚴明的紀律,嚴格的規(guī)章制度。且這些制度從創(chuàng)業(yè)開始就一如既往延續(xù)到現(xiàn)在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，嚴重制約了公司高層管理層的創(chuàng)新意識和改進意識，甚至養(yǎng)成機械、教條的管理方法和工作作風，無法適應(yīng)新的競爭環(huán)境，削弱了IBM公司的競爭力。2IBM的文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司的高層管理者的?IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯⑷管理方法落后。在市場競爭日益激烈的形勢下，IBM公司沒有把主要精力放在產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新、擴大銷售渠道、策劃競爭策略上，而是仍然堅持對顧客服務(wù)一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務(wù)上。由于IBM在市場上的壟斷地位，產(chǎn)生了自滿自大的情緒，放松了競爭斗志，以致于在不知不覺中被競爭對手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場的霸主地位。適用于IBM成長及溫和競爭時期的高度束縛的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機會吸引到公司來的一批人，與當前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應(yīng)，已成為公司的負擔。1991年，IBM公司遭受了８０年來第一次巨額虧損。蘋果公司等新崛起的計算機制造商瞄準了需要，不斷開發(fā)新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需要，成為IBM公司強有力的競爭對手。由于計算機技術(shù)的發(fā)展，市場需求發(fā)生了變化，越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機，而對高利潤的大型計算機的需求減少了。案例分析三。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。實行獎勵機制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵員工開發(fā)新技術(shù)案例分析二：某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。及時與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現(xiàn)階段做什么，根據(jù)企業(yè)計劃，告知各部門總體規(guī)化及各部門具體事宜重點，需要各部門之間的合作達到什么效果。重點在于控制管理層之間的工作效率、人事變動、信息傳達與交流溝通；了解目前本公司控制機體是否達到控制成本最優(yōu)化，及時調(diào)整控制結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司計劃增刪人員，制定相關(guān)獎懲機制。深入了解企業(yè)歷史及進行產(chǎn)品市場調(diào)研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產(chǎn)品機會。三、思考?討論?訓練你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)該如何去適應(yīng)這些變化？你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任加重了。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進。B：揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。總裁將分公司經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。總公司一下子就成立了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤全部自負；分權(quán)不當，權(quán)力下放過多，一放就濫。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。當分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時，他們的不愉快是可以理解的?？偛醚垡娺^幾家大公司當一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權(quán)方面已走得太遠了。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用擴展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影影機和放映機、機床用控制設(shè)備以及電動機。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。ＡＲＴ公司的組織設(shè)計 ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負責一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜合人員。2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻。2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措 施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？ 參考答案：1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方