【正文】 設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。一般情況下，此舉不妥。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？。王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分?！被疾〉哪赣H含笑聽著。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。問題：（1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟規(guī)模收縮。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。該集團被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產(chǎn)品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。主要原因：；、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。這是要注意的。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。還認(rèn)識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。為了度過這場危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。希臘員工：十天吧。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。到底哪一方面出了問題？第三篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。你們考慮考慮。他們想了解什么，你們要有問必答。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。當(dāng)時我們四個人的太太都在海外，借助互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情?！薄拔以趧倓傔M(jìn)入這一行的時候，沒有想到過今天的變化，當(dāng)時更沒有想到過網(wǎng)絡(luò)廣告。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調(diào)查是有研究的，但是對于整個行業(yè)的未來發(fā)展，也說不太清楚?！笔聦嵣?，所有各方在談話時都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司。假設(shè)我寄一封信給你，再收到你的回復(fù)，這個流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時間的成本，而假如我是半夜十二點給你發(fā)了一封電子郵件，你早上一進(jìn)辦公室就回復(fù)，這個時間是大大縮短了，響應(yīng)速度也提高了。”薛紀(jì)秀在每一個問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對的市場原則。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告。時至今日，這項承諾依然誘人，但經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開始運用廣告的傳統(tǒng)觀念來評估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。因為沒有人知道應(yīng)該制定什么樣的價格標(biāo)準(zhǔn)，熱線網(wǎng)站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價的，刊登一個月，費用10000美元。”十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形?！薄耙豁椪{(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購買之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研?！蓖鹾犍i告誡道，“2003年網(wǎng)絡(luò)廣告在整個媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發(fā)生互動，例如參與線上活動、線上購買、進(jìn)行線上評價，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購買音樂，這些價值都沒有完全被評估進(jìn)去。而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費電子郵件服務(wù)Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關(guān)鍵詞來進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會相應(yīng)地送出當(dāng)?shù)夭宛^的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護(hù)者的憤慨?！毕啾绕饌鹘y(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時間。”也許好比麥當(dāng)勞，2003 年麥當(dāng)勞公司宣布，計劃減少電視廣告的開支，增加網(wǎng)上廣告開支?！跋乱徊☉?yīng)該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹。針對這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測快速消費品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶。自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進(jìn)行一次針對互聯(lián)網(wǎng)受眾的調(diào)查，迄今已經(jīng)發(fā)布了13次報告。這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產(chǎn)行業(yè)本身的發(fā)展步調(diào)一致，另一方面，“現(xiàn)在買房、買車的人，很多都是互聯(lián)網(wǎng)的消費者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費決定。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上