【正文】 司最高部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。2）總裁的做法有哪些不合理之處？ 3）如何解決面臨的問題？ 參考答案：1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大；國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大。產(chǎn)生一系列弊端――采購和人事職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死。3）解決問題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。充分發(fā)揮統(tǒng)一、專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。第二篇：《管理學(xué)》案例分析：案例分析：升任公司總裁后的思考二、案例分析實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項基本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個角色，促進(jìn)公司績效的提高。如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？請問郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？郭寧當(dāng)上公司總裁后：決策：果斷精準(zhǔn)梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統(tǒng)觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團(tuán)結(jié)合作的精神，明智的執(zhí)行手法對外界變化的適應(yīng)能力，了解個人及企業(yè)的核心價值，遵循公司目標(biāo)，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機及環(huán)境危機的能力，多角度多層面動態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說服能力，超強的識人育人用人能力跳出生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。根據(jù)原有企業(yè)宗旨，分析過去企業(yè)計劃情況，結(jié)合實際，發(fā)展與制定短期及長期計劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？控制：未來市場有多大極可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)位置，企業(yè)根據(jù)這個結(jié)構(gòu)和目標(biāo)所選擇的愿景與目標(biāo)是什么，如何實現(xiàn)這個愿景，現(xiàn)在能做什么，董事會要為一個品牌的營銷投入多少資源，包括早期市場培育階段的產(chǎn)品銷售低價格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價以及引進(jìn)怎樣地先進(jìn)思想，做出決策后主要工作是親自統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)資源。組織：解決問題是的逆向思維能力，考慮問題是的換位思考能力強于他人的總結(jié)能力，解決問題的方案制定能力，目標(biāo)調(diào)整能力，領(lǐng)悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強大的心理素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)：必須有目標(biāo)，秩序，重視人才和組織能力的建設(shè)，號召力，人格魅力，在下屬中樹立威信，不失親和力，協(xié)調(diào)能力，帶動大家積極性，解決突發(fā)問題的能力?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。**分析要點：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。（P24頁）IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?①公司外部環(huán)境的變化。個人計算機已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計算機公司之間開展了激烈的價格競爭。而IBM公司由于對市場的變化情況估計不足，低估了其他競爭對手的優(yōu)勢，同時沒有及時主動地采取策略，導(dǎo)致自己在計算機市場的壟斷地位受到嚴(yán)重的侵害，市場份額由原來的50%跌落至僅占２５％的個人計算機市場。②公司內(nèi)部環(huán)境的變化⑴企業(yè)文化落后。⑵競爭意識松懈。⑶經(jīng)營思想落后。因此，使IBM在產(chǎn)品競爭實力方面已明顯落后于競爭對手。IBM公司對自身的問題不是從經(jīng)營思想、競爭策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進(jìn)行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來享有的高收入、高工作保障的美譽和員工自我實現(xiàn)的機制，造成員工隊伍的動蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴(yán)厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。3如何運用管理象征論來描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?60年代，計算機行業(yè)剛剛起步，市場需求量大，制造商少，競爭溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。②標(biāo)準(zhǔn)化的工作條件和工作方法。④高增長和高工作保障的激勵機制，增強了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊伍的穩(wěn)定和整個組織體系工作效率的提高。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無法適應(yīng)當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競爭對手的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對自身問題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。李偉認(rèn)為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請教管理專家。行為管理思想：強調(diào)對人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。權(quán)變管理思想：認(rèn)為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機變化。你會采取的措施：首先要做深入細(xì)致的調(diào)查調(diào)研，找出問題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴(yán)格獎懲，對違反或帶頭者嚴(yán)肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對市場競爭激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強管理，對癥下藥，總之要針對企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時采取不同的應(yīng)對措施。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。這給主管人員帶來很大的苦惱。案例分析要點：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。這是要注意的。主要原因：；、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲。（實際上需要30天才能完成。第二天，希臘員工遞交了辭職書。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。案例分析七：（第五章P88）1． 沒有共同話題，關(guān)注的焦點不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項目的評審報告；凱茜對項目負(fù)責(zé)，而其團(tuán)隊成員喬對此項目居然說：“ 什么？沒人告訴我。相信我?！保绻娴娜绱瞬蝗邕x擇放棄；要不申請項目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開項目評審會，否則開會也是白開，不能解決問題。4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對此項目重新評估，如果認(rèn)定要繼續(xù)，喬要主動的配合凱西，要不放棄該項目，否則繼續(xù)了也不會出成果，或者凱茜需要重新項目的成員來替代喬。項目是要靠整個團(tuán)隊來完成的，否則要不累死也不見得出成績的。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來分析，該決策反映出以下幾個問題：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。當(dāng)原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實現(xiàn)時，要對原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。但要調(diào)查研究，對原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。(4)沒能把人的問題放在首要地位。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。：1）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，結(jié)