【正文】 間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò) 2小時(shí)。此外，專設(shè) 3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為 3—— 9 人。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查 。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500 人，固定資產(chǎn) 億元。難道這事就真的“沒(méi)治”了嗎？這場(chǎng)戰(zhàn)役會(huì)落得 150 年前林則徐的那場(chǎng)同名戰(zhàn)役的結(jié)局么？ 根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題： “禁煙戰(zhàn)役”，實(shí)行了： +B+C ，采取的禁煙措施確切地說(shuō)，屬于： +B “禁煙戰(zhàn)役”忽略了管理的： +B ： +C ，你以為以下哪個(gè)方案對(duì)石化廠禁煙最為有利？ 、何時(shí)在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 ，酌情恢復(fù)吸煙室，采取正強(qiáng)化和懲罰兩種手段相結(jié)合的方式 ，那就對(duì)吸煙者聽(tīng)之任之，使其自然消退 儀，對(duì)每位員工進(jìn)行機(jī)械“搜身” 參考答案： 案例 7：王業(yè)震現(xiàn)象 1982年 11月， 46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。為此廠長(zhǎng)們十分苦惱。同時(shí)下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報(bào)復(fù)印件。對(duì)此幾位廠長(zhǎng)向上級(jí)公司聯(lián)名寫報(bào)告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩解在此問(wèn)題 上工人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對(duì)立情緒。有的廠長(zhǎng)下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10個(gè)吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎(jiǎng)金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇。拜訪了鄰近的六個(gè)兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。”工人小李說(shuō)：“這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說(shuō)我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！”幾個(gè)工人同時(shí)懇求說(shuō)：“恢復(fù)吸煙室吧！不自覺(jué)的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！”童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒(méi)任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。童廠長(zhǎng)為此盡管火冒三丈，但也無(wú)可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會(huì)。 開始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里平靜了一段時(shí)間，連續(xù)幾天都沒(méi)有查到吸煙的人。結(jié)果電工車間被罰 1440元，全車間職工當(dāng)月都沒(méi)拿到獎(jiǎng)金 。 過(guò)了兩個(gè)月，童廠長(zhǎng)和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)和勞動(dòng)紀(jì)律情況時(shí)，無(wú)意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個(gè)糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72個(gè)煙頭，在車隊(duì)值班室的一個(gè)茶缸內(nèi)也找到 110個(gè)煙頭。廠長(zhǎng)童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行臨時(shí)出入證制，上班把出入證交給班長(zhǎng)保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時(shí)間無(wú)故一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出 。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙 。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見(jiàn)也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。 開始幾天，執(zhí)行情況 還比較好。 為了貫徹落實(shí)上級(jí)公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎(jiǎng)罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行檢查 。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā) 生。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過(guò)罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成了幾十萬(wàn)元的損失。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng)，幾個(gè)人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了 15分鐘 。但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)少而影響安全生產(chǎn)，萬(wàn)一有了意外情況應(yīng)付不了。 選擇題： 根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題： 1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采?。? A 內(nèi)升制 B 外求制 C 內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D 組織推薦加考核 2． 聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（ 1）能獨(dú)立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的： A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B 人際技能， 概念技能，技術(shù)技能 C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能 D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力要求是一致的 3． 聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出： A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模式 B 人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件 C 確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜 D 組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒(méi)有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 4．聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng)“縫鞋墊”到“做西服”的方法說(shuō)明： A 人才培養(yǎng)只能慢慢來(lái)，不急于求成 B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C 不會(huì)做小事 ，就做不成大事 D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 5． 聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意： A 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強(qiáng)的人組合 B 突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合 C 突出強(qiáng)調(diào)集中各類專業(yè)人員 D 突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ) 參考答案： 案例 6：石化廠的“禁煙戰(zhàn)役” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點(diǎn)，全國(guó)所有石沒(méi)化工生產(chǎn)企業(yè)對(duì)吸煙都有較嚴(yán)格的限制。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。妥協(xié)準(zhǔn)確的說(shuō)是容納別人委屈自已。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問(wèn)題需解決，但沒(méi)有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。在這個(gè)問(wèn)題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。年 輕人沒(méi)有取得令人信服的業(yè)績(jī)，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。在 1990、 1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問(wèn)題，公司遇到的困難是空前的。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。全國(guó)各地 的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來(lái)。另外 60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來(lái)，平均年齡在 26歲左右，年齡最大的不超過(guò) 30歲。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。 50 名干部中有 20 名左右年輕人。在另外七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會(huì)有一、二名年輕人擔(dān)任。 1990年 ，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。不做好從縫鞋墊開始的準(zhǔn)備，即使來(lái)到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。 有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號(hào)。但這并不妨礙他們彼此接受對(duì)方。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工一些好習(xí)慣。 聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。但是應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才不斷獨(dú)錘煉的做法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。在微機(jī)事業(yè)部 ，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額的兩年間獲得大的飛躍， 1996年更是在中國(guó)電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。 聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來(lái)之前是中國(guó)科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個(gè)當(dāng)時(shí)還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。然后又讓他去香港聯(lián)想負(fù) 責(zé)投資事務(wù)。 在以后的五年里，他做過(guò)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)部門的工作。后來(lái)他離開秘書崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士不位的員工。副總裁郭為先生 33歲， MBA碩士。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)急。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃 。 1995年開始，聯(lián)想集團(tuán)沒(méi)有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級(jí)調(diào)動(dòng)，有的提升。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)理中， 90％以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法來(lái)評(píng)價(jià)人干得好與不好。 聯(lián)想集團(tuán)從 1990年開始，通過(guò)各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三十 多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的 80％以上。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一種人才。第二種是能夠帶領(lǐng)一群人做事 。（ 5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（ 6）孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。（ 3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力 。（ 1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn) 。 聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色的要求而成立的。 、規(guī)則、程序 則 、程序 、程序、規(guī)劃 ，山焦的管理措施更傾向于： ，你認(rèn)為他們最成功的經(jīng)驗(yàn)是： A懲罰從嚴(yán)，嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律 ，為他們排憂解難 參考答案： 案例 5 聯(lián)想公司的用人之道 聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國(guó)特色的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)為數(shù)不多的能夠以市場(chǎng)份額表達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。老知識(shí)分子吳永忠雖然年過(guò)七旬，仍然堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實(shí)施后，每年為公司節(jié)約 300余萬(wàn)元，光榮地出席了全國(guó) 化工勞模大會(huì)。 多年來(lái)，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他 們?cè)诰o張的勞動(dòng)之余得緩解和休息。為了滿足他們的愿望，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄用。每逢周末還派專車接送。 山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長(zhǎng)關(guān)心的大事。目前全公司仍有近 400余名職工在國(guó)內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自學(xué)考試?！吧浇埂泵磕赀€投入大量資金用于職工教育。在物質(zhì)生活上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。一體化考核，不僅使“山焦”在管理上精益求精，同時(shí)也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。考核得分，在月度綜合獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)，并對(duì)前 3名予以不同嘉獎(jiǎng)。 第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，“山焦”認(rèn)識(shí)到為了使黨政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行，全面發(fā)展的目的，他們推行了“全方位管理一體化”考核辦法。在財(cái)務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)的 完成，成為 AAA信譽(yù)度企業(yè)。進(jìn)入 90年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國(guó)際水平和國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平實(shí)際分別低了 ，成為山西省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為“世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品 ”和“中華國(guó)產(chǎn)精品”?！吧浇埂背浞职l(fā)揮專業(yè)管理處室的職能作用，使專項(xiàng)管理各具特色。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。 根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工