【正文】 秩序、調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系、使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道處理重大突發(fā)事件的有效手段、實(shí)施其他各種管理方法的必要手段、增強(qiáng)管理的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性運(yùn)用謹(jǐn)慎地運(yùn)用法律方法、法律方法必須與其他方法綜合使用、創(chuàng)造條件促使宏觀法規(guī)的順利實(shí)施必須遵循客觀規(guī)律、必須與其他方法綜合運(yùn)用、管理者必須充分認(rèn)識行政方法的本質(zhì)是服務(wù)要注意將經(jīng)濟(jì)方法和心理、情感等方法有機(jī)結(jié)合起來，要注意各種經(jīng)濟(jì)方法的綜合運(yùn)用和不斷完善，傳播方法情感方法心理方法內(nèi)容管理主體通過與管理對象的雙向信息交流而建立起相互信任、相互理解的關(guān)系，從而達(dá)到預(yù)定的管理目標(biāo)的方法。形式立法由特定主體，依據(jù)一定職權(quán)和程序，運(yùn)用一定技術(shù)，制定、認(rèn)可和變動法這種特定社會規(guī)范的活動。委托代理成本：監(jiān)督激勵成本、承諾成本、剩余損失管理成本的變動及其原因組織規(guī)模：與外部交易成本反比，與內(nèi)部組織成本正比；組織結(jié)構(gòu)；組織文化；管理者才能；組織環(huán)境：對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量；產(chǎn)權(quán)制度：組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)問題法律方法行政方法經(jīng)濟(jì)方法內(nèi)容建立、健全各種法律法規(guī)規(guī)章，司法工作和準(zhǔn)司法工作依靠行政組織的法定職權(quán)，運(yùn)用決定、命令、指示、指導(dǎo)等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從位前提，直接指揮下屬工作的管理方法。管理成本是指組織位了獲得管理這一特有的稀缺性資源，必然要付出相應(yīng)的代價。一個組織是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于組織員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及組織的文化傳統(tǒng)。柔性管理是管理工作的“潤滑濟(jì)”，是剛性管理的“升華”。實(shí)踐上，現(xiàn)代管理在完善硬性因素的基礎(chǔ)上普遍較重視組織的思想、文化及精神等軟件。 柔性管理方法：以“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”等人性假設(shè)為基礎(chǔ)，主要運(yùn)用非職位權(quán)力進(jìn)行的人性化管理。實(shí)踐上，傳統(tǒng)管理總體上較重視戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制等硬性因素。六、剛性管理法：以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)，基于管理對象生存和安全的需要，主要運(yùn)用職位權(quán)力進(jìn)行的程序化管理。管理信息系統(tǒng)：信息工作應(yīng)符合完整性、準(zhǔn)確性、及時性和適應(yīng)性的要求。 ：具有新內(nèi)容、新知識的消息，事物實(shí)體的“神經(jīng)”。自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)。馬克思主義哲學(xué)即辨證唯物主義和歷史唯物主義。三、管理方法的分類：根據(jù)管理活動所依據(jù)的對管理對象人性的假設(shè)、針對的管理對象需要的層次以及管理者運(yùn)用權(quán)力的不同分為：剛性的管理方法和柔性的管理方法；根據(jù)管理對象范圍分：宏觀、中觀和微觀管理方法；根據(jù)管理對象性質(zhì)分：人事、物資、資金、信息管理方法；根據(jù)所運(yùn)用方法的量化程度分：定性和定量方法。第7章一、管理方法是實(shí)施管理活動，完成管理任務(wù)，達(dá)成管理目標(biāo)的方式、手段、形式和程序。 人員行為的控制方法主要是：堅定式評價方法，實(shí)地審查法。第三節(jié) 控制方法一、財務(wù)控制 財務(wù)控制的方法：預(yù)算控制、財務(wù)審計、財務(wù)分析。 在控制措施的選擇與實(shí)施過程中需要注意的問題：保持矯正方案的雙重優(yōu)化；充分考慮原有計劃實(shí)施的影響；進(jìn)行糾偏時要努力爭取多數(shù)人的支持。 確定矯正措施實(shí)施的對象 導(dǎo)致計劃目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的原因可以歸納為兩方面：①原先的計劃或標(biāo)準(zhǔn)指定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)生了問題；②由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，原來被認(rèn)為正確的計劃不在適應(yīng)新形勢的需要。 偏差產(chǎn)生的原因 產(chǎn)生偏差一般有四類原因：①由于外部環(huán)境的變化，使得組織原定目標(biāo)和計劃無法實(shí)現(xiàn)。 建立管理信息系統(tǒng)：信息及其分類；管理信息系統(tǒng)。二、衡量實(shí)際工作 確定衡量的項(xiàng)目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體等適宜的衡量方式。 控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。 控制標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)和要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性。四、有效控制的基本要求 控制應(yīng)該同計劃與組織想適應(yīng)； 控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外； 控制應(yīng)該具有靈活性、及時性和適度性；控制應(yīng)該具有客觀性、精確性和具體性； 控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問題； 控制工作做應(yīng)注意培養(yǎng)成員的自我控制能力。間接控制減少了需要處理的信息量，調(diào)動了企業(yè)的積極性，有利于整個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)達(dá)到更優(yōu)的小姑。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理中，人們習(xí)慣于把利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行的控制稱為間接控制。 間接控制 間接控制是控制者與被控制對象之間不直接接觸，而是通過中間媒介進(jìn)行控制的形式。直接控制是一種運(yùn)用權(quán)力等級結(jié)構(gòu)體系，采用行政命令的方法，它是一種最直觀、也是最簡單、能獲得直接效果的控制方法。在等級制度中，廠長對各職能科室的控制屬于直接控制。前饋控制能夠有效地解決反饋控制可能出現(xiàn)的時滯問題。如一個企業(yè)預(yù)測下個月銷售要比這個月低得多，于是采取廣告措施、推銷以及引進(jìn)新產(chǎn)品等，以便改進(jìn)世紀(jì)銷售量。為了解決這類問題，前饋控制可以收到很好的效果。在世紀(jì)工作中，管理人員在分析偏差產(chǎn)生的原因之后，必須設(shè)計出采取更正措施的程序或方法，以便確保控制活動達(dá)到預(yù)期的目的?？刂普摰膭?chuàng)始人維納曾指出，自然界經(jīng)由信息反饋來發(fā)現(xiàn)錯誤，并引導(dǎo)糾正錯誤的過程，以此來控制他們自身。但是事后控制的致命缺點(diǎn)在于，整個管理過程已經(jīng)借宿或者說整個活動已經(jīng)告一段落，管理活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)部造成損害，并且無法補(bǔ)償。 事后控制 事后控制是在管理活動中出現(xiàn)最早 因而歷史最久的控制類型，傳統(tǒng)的控制辦法幾乎都是屬于這一類型。一般地講，對于簡單重復(fù)的體力勞動也可以才去眼里的監(jiān)督可以導(dǎo)致良好的工作效果；而對于創(chuàng)造性勞動，控制的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向如何創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境。知道和監(jiān)督應(yīng)當(dāng)遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)。過程控制 過程控制是對正在進(jìn)行的活動給于知道與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進(jìn)行。如干部的招錄考核、入學(xué)的考試和體驗(yàn)。 預(yù)見控制 預(yù)見控制位于管理活動過程的初試端。這一控制的目的是，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，使行為或?qū)嵤┻M(jìn)程返回到預(yù)見確定的或所希望的水平。 更正性控制 更正性控制往往是由于管理者沒有預(yù)見到問題，當(dāng)問題出現(xiàn)后而使用的一種控制措施。一般說來，像法律法規(guī)、規(guī)章制度、工作程序、人員訓(xùn)練和培養(yǎng)計劃等，在管理活動中，都起著重要的預(yù)防控制的作用。 各種控制的內(nèi)容、方法、優(yōu)缺點(diǎn)等（一）根據(jù)控制活動的性質(zhì)，可以把控制氛圍預(yù)防性控制和更整形控制 預(yù)防性控制 預(yù)防性控制是為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而才去的一種預(yù)防保證措施。三、控制的類型 控制按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以分成若干類型。 控制的特點(diǎn)：控制具有整體性；管理控制具有動態(tài)性；管理控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制。 控制的必要性 組織環(huán)境的不確定性；組織活動的復(fù)雜性；管理失誤的不可避免性。 有效談判的實(shí)現(xiàn) 管理者實(shí)現(xiàn)有效的談判，一般要堅持以下原則： ①理性分析談判的時間； ②了解談判對手； ③抱著誠意開始談判； ④原則性與靈活性相結(jié)合。具體來講：①謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖入；②仔細(xì)研究沖入雙方的代表任務(wù)；③深入了解沖入的根源；④妥善選擇處理辦法。五、沖突與談判 沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。四、溝通障礙及其克服 溝通中的障礙：個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素。其特點(diǎn)是比較靈活方便，信息交流速度快。如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。 正式溝通有五種形態(tài)：鏈?zhǔn)綔贤ǎ画h(huán)式溝通；Y式溝通；輪式溝通；全通道式溝通。三、溝通網(wǎng)絡(luò) 正式溝通的含義及優(yōu)缺點(diǎn) 正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的溝通，前面所提的橫向和縱向溝通都屬于正式溝通。恒心啊過溝通應(yīng)盡量做到廣泛和及時，以保證協(xié)調(diào)一致和人際和諧。成功的溝通應(yīng)該在兩者之間實(shí)現(xiàn)平衡。后者是指信息在組織內(nèi)部從較低層向較高層傳遞的溝通過程，如下級向上級反映一件、回報工作情況、提出建議和要求等。前者指信息在組織內(nèi)部從較高層次向較低層次傳遞的溝通過程。 縱向溝通 總系那個溝通是指在等級組織中，按照上下級隸屬關(guān)系所進(jìn)行的信息溝通。在組織中，橫向溝通比縱向溝通更經(jīng)常，原因是橫向溝通通常被認(rèn)為要少一些障礙。溝通的流向： 橫向溝通 即平行溝通，是指發(fā)生在內(nèi)部統(tǒng)計層次成員之間相互的信息溝通。 溝通的主要功能：控制、激勵、情緒表達(dá)、獲取信息。 （一）了解人的真實(shí)需要，遇見和引導(dǎo)人的行為 一般人常有的基本需要和愿望； 掌握人真實(shí)的需要 （二）激發(fā)人們積極性的管理技巧 成功的激勵管理技巧 （1）創(chuàng)造條件，增加職工收入 （2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望 （3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望 （4）賦予一個人歸屬感 （5）滿足一個人需要自由的愿望 （6）賞識人們的努力 （7）滿足人們對獲取新經(jīng)驗(yàn)的欲望 （8）尊重人格 （9）參與控制 可考慮的獎勵及表揚(yáng)方法 ①薪酬與獎勵②增加責(zé)任③對個人和群體實(shí)行適當(dāng)靈活的優(yōu)惠④職務(wù)與地位的升遷⑤衷心的嘉許與表揚(yáng)⑥社交活動第四節(jié) 溝通一、溝通的特點(diǎn)和功能 溝通是意義的傳遞與理解。 （四）亞當(dāng)斯的公平理論 （五）強(qiáng)化理論 兩大類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。三、激勵理論 （三） 激勵力量（M）=效價（V）期望值（E）。 Y理論認(rèn)為：①人并非天生懶惰，要求工作是人的本能；②在適當(dāng)?shù)臈l件下，人不但能接受，而且能主動地承擔(dān)責(zé)任；③大多數(shù)人對自己參與的工作目標(biāo)能夠自我只會和自我控制，不需要組織的強(qiáng)制和懲罰；④大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤在現(xiàn)代社會生活條件下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。二、人性假設(shè)理論 現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實(shí)質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的本性及其行為的基本觀點(diǎn) 和看法的發(fā)展。第三節(jié) 激勵理論一、激勵的含義 激勵是指針對人的各種需要而給于適當(dāng)滿足，從而激發(fā)、加強(qiáng)和維持人的行為并指引行為指向特定目標(biāo)的一個過程。另外，當(dāng)任務(wù)能由計算機(jī)給于反饋時，領(lǐng)導(dǎo)者就不那么重要了。 （四） 具體表現(xiàn)如下：①就下屬的特點(diǎn)而言，下屬經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，并有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候?qū)λM(jìn)行知道就沒有必要，因?yàn)樗呀?jīng)具備必須的知識和能力，知道該怎樣做，如何去做。 第一階段（M1）：下屬對執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)既無能力，又不情愿，因此他們既不能圣人工作又不能被信任；第二階段（M2）：下屬缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他們有積極性，但目前缺