【正文】 。不過(guò)，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)？他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說(shuō)也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒(méi)有節(jié)假日，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢！在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開完會(huì)后又跑來(lái)重新了解情況，結(jié)果本來(lái)平息了的**又鬧起來(lái)了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無(wú)奈?！舅伎碱}】，但你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ ?拜倫一直堅(jiān)守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事。”你認(rèn)為這句格言對(duì)賈廠長(zhǎng)有何啟示？？提問(wèn)者： mmpgb111二級(jí)最佳答案其實(shí)三個(gè)問(wèn)題就是：賈廠長(zhǎng)這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：制度化和程序化管理。選好人用好人。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)一、責(zé)任心+悟性=成功責(zé)任心：認(rèn)真、誠(chéng)信。從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。具有創(chuàng)新意識(shí)。求勝欲望非常強(qiáng)烈等。悟性：有自動(dòng)、自發(fā)的能力。善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。二、工作方法作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴(yán)格自律，千萬(wàn)不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。三、在日常管理中要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識(shí)，成為管理公司的全才。最高管理者要盯住你的下屬，并能及時(shí)指出下屬在管理中所存在的問(wèn)題，使他們?cè)诠ぷ髦杏幸环N緊迫感。處理和決策公司突發(fā)事件。不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。第四篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)案例分析李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……。”去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。”來(lái)源：()管理學(xué)第二章案例三李強(qiáng)的疑惑_eblabs_新浪博客最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問(wèn)題。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問(wèn)他此事是不是真的？宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問(wèn)題：（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X。用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點(diǎn)是員工會(huì)作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過(guò)去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。宮主任的解釋沒(méi)有解決李強(qiáng)的不公平感，因?yàn)樗皇钦f(shuō)明了給與那個(gè)新編程分析員高工資的原因，也就是說(shuō)為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場(chǎng)價(jià)格比的公平感）。而對(duì)于新的績(jī)效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫了一個(gè)餅而已，另外，無(wú)論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來(lái)就是應(yīng)該的。李強(qiáng)可以有很多應(yīng)對(duì)措施：如果編程員市場(chǎng)緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長(zhǎng)性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來(lái)，還是決定留下來(lái)，那么應(yīng)考慮其他措施了；繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；拋棄一切需求，無(wú)欲則鋼嘛。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒(méi)有了需求就不必談公平不公平了啊。對(duì)于公司而言，激勵(lì)好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因?yàn)槿瞬攀堑谝毁Y源，還會(huì)影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無(wú)償培養(yǎng)人才了，說(shuō)明企業(yè)的績(jī)效體制出現(xiàn)了重大問(wèn)題。具體措施可以如下：通過(guò)規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。優(yōu)化薪資績(jī)效體系，使工作業(yè)績(jī)突出的老員工能得到高于新員工的獎(jiǎng)勵(lì)工資而無(wú)能力的員工，無(wú)論是老員工還是新員工都不能拿到高獎(jiǎng)勵(lì)。采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個(gè)更大的餅。我補(bǔ)充一些雙因素理論的說(shuō)明?。ó?dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來(lái)的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。對(duì)于李強(qiáng)這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說(shuō)法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說(shuō)李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。所以根據(jù)雙因素理論，要實(shí)現(xiàn)對(duì)李強(qiáng)的激勵(lì)，必須啟動(dòng)屬于激勵(lì)因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說(shuō)法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。第五篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析案例1：A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。分析：采取哪種方案要看具體是針對(duì)什么群體，如果是對(duì)管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因?yàn)樗懈蟮陌l(fā)揮空間，可以促進(jìn)創(chuàng)新；如果針對(duì)的是普通員工的管理，就用第二種管理，因?yàn)樽畹讓拥膯T工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實(shí)施固定的行為，只有對(duì)他們實(shí)行嚴(yán)格管理才能規(guī)范員工的勞動(dòng)行為，從而提高勞動(dòng)效率。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料，請(qǐng)回答：（1）你認(rèn)為這種變革是主動(dòng)性變革還是被動(dòng)性變革？（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長(zhǎng)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。（責(zé)權(quán)對(duì)等）（3）試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。分析：1.）被動(dòng)性變革。2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)自于董事長(zhǎng)的授權(quán)活動(dòng)。但對(duì)于授權(quán)人應(yīng)始終保留對(duì)委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。3.）（1）運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力的激勵(lì)因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對(duì)有能力的人委以重任，通過(guò)職務(wù)的升遷，對(duì)努力工作的賞識(shí)，起一種有效的激勵(lì)作用。案例3：美國(guó)可口可樂(lè)公司曾研制一種新可樂(lè)（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，而新可樂(lè)第三。請(qǐng)回答：（1）是否正式以新可樂(lè)代替老可樂(lè)這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？（2）這一決策從實(shí)踐來(lái)看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何處理這一情況？（營(yíng)銷策略錯(cuò)誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂(lè)。（3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例4：美國(guó)著名的電子專家W肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請(qǐng)回答：（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）（2）從專家權(quán)利的知識(shí)，說(shuō)明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？（從人際關(guān)系角度）（3）請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)發(fā)、說(shuō)明有那些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 分析：，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)。，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。案例5：宏達(dá)建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營(yíng)狀況尚好，但有許多問(wèn)題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有具體分工，經(jīng)常是一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內(nèi)部的溝通不順