【正文】 。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當(dāng)時賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執(zhí)行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設(shè)備，廠里負責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時這種設(shè)備在國際上處于先進水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈?！舅伎碱}】，但你認為賈廠長是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ ?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J為這句格言對賈廠長有何啟示？？提問者： mmpgb111二級最佳答案其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：制度化和程序化管理。選好人用好人。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)一、責(zé)任心+悟性=成功責(zé)任心：認真、誠信。從小事做起，從細節(jié)管起。具有創(chuàng)新意識。求勝欲望非常強烈等。悟性：有自動、自發(fā)的能力。善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。二、工作方法作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴格自律，千萬不要大權(quán)獨攬，以權(quán)謀私。建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進行制約和控制。三、在日常管理中要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。處理和決策公司突發(fā)事件。不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。第四篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)案例分析李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責(zé)，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……?！比ツ?月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”來源：()管理學(xué)第二章案例三李強的疑惑_eblabs_新浪博客最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解?！崩顝妴柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：（1）請你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強的憂慮、困惑。（2）如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做才能更好地、有效地激勵員工。這一事件對李強產(chǎn)生了負激勵的效果，因為他有不公平的感覺。用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個案例中，李強通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。宮主任的解釋沒有解決李強的不公平感，因為他只是說明了給與那個新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價格比的公平感）。而對于新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標準還是原來的標準，做好了加薪本來就是應(yīng)該的。李強可以有很多應(yīng)對措施：如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應(yīng)考慮其他措施了；繼續(xù)更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵措施皆是對應(yīng)于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因為人才是第一資源，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績效體制出現(xiàn)了重大問題。具體措施可以如下：通過規(guī)范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。優(yōu)化薪資績效體系，使工作業(yè)績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。采用激勵因素獎勵法（初帖寫錯了），給于老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等根據(jù)資歷和貢獻建立關(guān)鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當(dāng)然，這也是給老員工畫了一個更大的餅。我補充一些雙因素理論的說明?。ó?dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。對于李強這類已經(jīng)滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經(jīng)滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強的收入低給李強產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強更高的工資，最多只能消除李強的不滿意，而不能實現(xiàn)滿意的效果（激勵效果）。所以根據(jù)雙因素理論，要實現(xiàn)對李強的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應(yīng)該都和高層次需求相關(guān)，按馬斯洛的說法應(yīng)該和社交、受尊重、自我實現(xiàn)的需求有關(guān)。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。第五篇：管理學(xué)案例分析管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析案例1：A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。分析：采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，當(dāng)然是選擇第一種方案，因為它有更大的發(fā)揮空間，可以促進創(chuàng)新；如果針對的是普通員工的管理，就用第二種管理，因為最底層的員工不需要很大的發(fā)揮空間，他們只實施固定的行為，只有對他們實行嚴格管理才能規(guī)范員工的勞動行為，從而提高勞動效率。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？（2）試用授權(quán)與分權(quán)的原則分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。（責(zé)權(quán)對等）（3）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。分析：1.）被動性變革。2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動。但對于授權(quán)人應(yīng)始終保留對委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時可收回。3.）（1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。案例3：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？（2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？（營銷策略錯誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。（2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。（3）未能考慮到消費者的消費習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例4：美國著名的電子專家W肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請回答：（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）（2）從專家權(quán)利的知識，說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻，而不能很好地經(jīng)營公司？（從人際關(guān)系角度）（3）請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識發(fā)、說明有那些個人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 分析：，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長。，具有這方面的專業(yè)知識，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領(lǐng)導(dǎo)。、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動力，社交能力，個人抱負和欲望。案例5：宏達建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內(nèi)部的溝通不順