【正文】 其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通不順暢。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。由于吳經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營(yíng)狀況尚好，但有許多問(wèn)題已經(jīng)開(kāi)始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。具有這方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。閱讀上述材料，請(qǐng)回答：（1）肖克利是否為內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)？為什么？（不是）（2）從專(zhuān)家權(quán)利的知識(shí)，說(shuō)明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？（從人際關(guān)系角度）（3）請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)發(fā)、說(shuō)明有那些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 分析：，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金的獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。（3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。請(qǐng)回答：（1）是否正式以新可樂(lè)代替老可樂(lè)這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類(lèi)決策？（2）這一決策從實(shí)踐來(lái)看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何處理這一情況？（營(yíng)銷(xiāo)策略錯(cuò)誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。案例3：美國(guó)可口可樂(lè)公司曾研制一種新可樂(lè)（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三。3.）（1）運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰這兩個(gè)有力的激勵(lì)因素，促使管理人員更好地完成本職工作。2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)自于董事長(zhǎng)的授權(quán)活動(dòng)。（責(zé)權(quán)對(duì)等）（3）試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱(chēng)職的高層領(lǐng)導(dǎo)。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。在B廠(chǎng)長(zhǎng)廠(chǎng)里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠(chǎng)發(fā)展迅速。B廠(chǎng)長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠(chǎng)里應(yīng)派車(chē)接送，廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿(mǎn)意而起到激勵(lì)作用。也就是說(shuō)李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿(mǎn)意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿(mǎn)意，而不能實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意的效果（激勵(lì)效果）。我補(bǔ)充一些雙因素理論的說(shuō)明啊（當(dāng)然這也和需求層次有關(guān)）：雙因素理論是管理心理學(xué)家赫茲伯格教授提出來(lái)的，也就是激勵(lì)和保健因素理論。采用激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)法（初帖寫(xiě)錯(cuò)了），給于老員工更高的榮譽(yù)和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長(zhǎng)通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)速度。具體措施可以如下：通過(guò)規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。一切激勵(lì)措施皆是對(duì)應(yīng)于需求而出，沒(méi)有了需求就不必談公平不公平了啊。當(dāng)然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長(zhǎng)性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。而對(duì)于新的績(jī)效評(píng)估后的提薪，一方面只是畫(huà)了一個(gè)餅而已，另外，無(wú)論如何加薪，他的標(biāo)準(zhǔn)還是原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，做好了加薪本來(lái)就是應(yīng)該的。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。這一事件對(duì)李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X(jué)。問(wèn)題：（1）請(qǐng)你用學(xué)到管理學(xué)相關(guān)理論解釋李強(qiáng)的憂(yōu)慮、困惑。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺(jué)得這里可能有什么問(wèn)題。他想問(wèn)一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。最高管理者要盯住你的下屬，并能及時(shí)指出下屬在管理中所存在的問(wèn)題，使他們?cè)诠ぷ髦杏幸环N緊迫感。建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。二、工作方法作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。悟性：有自動(dòng)、自發(fā)的能力。具有創(chuàng)新意識(shí)。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)一、責(zé)任心+悟性=成功責(zé)任心：認(rèn)真、誠(chéng)信?！蹦阏J(rèn)為這句格言對(duì)賈廠(chǎng)長(zhǎng)有何啟示？？提問(wèn)者： mmpgb111二級(jí)最佳答案其實(shí)三個(gè)問(wèn)題就是：賈廠(chǎng)長(zhǎng)這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：制度化和程序化管理。對(duì)此，賈廠(chǎng)長(zhǎng)有苦難言，滿(mǎn)臉的無(wú)奈。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠(chǎng)長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠(chǎng)長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠(chǎng)長(zhǎng)又到工廠(chǎng)查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠(chǎng)長(zhǎng)在車(chē)間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。最后，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，廠(chǎng)里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠(chǎng)里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠(chǎng)里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠(chǎng)長(zhǎng)常常難以入眠。象這樣的例子在廠(chǎng)里時(shí)有發(fā)生。有一次，廠(chǎng)里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠(chǎng)長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠(chǎng)長(zhǎng)正忙著開(kāi)會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。正因?yàn)橘Z廠(chǎng)長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專(zhuān)門(mén)對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢！在廠(chǎng)里，賈廠(chǎng)長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。為了把這個(gè)廠(chǎng)辦好，提高廠(chǎng)里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠(chǎng)長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。正因?yàn)檫@樣，賈廠(chǎng)長(zhǎng)在廠(chǎng)里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。廠(chǎng)長(zhǎng)賈明雖然年過(guò)50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。管理學(xué)案例分析懸賞分：5解決時(shí)間：200966 11:27我這有2篇管理學(xué)案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌隆＞唧w來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。一位女工出遠(yuǎn)門(mén)回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！”批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問(wèn)題：（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。一次，某雜志“名牌列傳”專(zhuān)欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他的想法是以一個(gè)友好、粗線(xiàn)條的管理方式對(duì)待員工。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿(mǎn)意，但除了忍耐別無(wú)他法。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿(mǎn)足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線(xiàn)主管不應(yīng)過(guò)多干涉。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢(xún)、建議等，直線(xiàn)主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線(xiàn)主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。問(wèn)題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線(xiàn)與參謀人員的作用問(wèn)題。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠(chǎng)家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元?！靶诺眠^(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。問(wèn)題：（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠(chǎng)一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專(zhuān)業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。案例分析題12齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠(chǎng)兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。概括一句話(huà)，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。問(wèn)題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。這時(shí)，經(jīng)理離開(kāi)座位說(shuō)：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒(méi)有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。次日，經(jīng)理找王