【正文】 的出發(fā)點(diǎn)是為了獲得 利潤，使公司有更高的回報(bào)率回報(bào)股東與社會。因此，他出售、關(guān)閉了達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，另外買進(jìn)了一些他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢力量，在將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)的同時(shí)，提高效率效益，獲取利潤。從中能夠看到通用電氣開始了多元化的發(fā)展經(jīng)營模式。事實(shí)上，當(dāng)日本的企業(yè)每年的生產(chǎn)率提高達(dá) 8％之際，通用電氣的生產(chǎn)率每年提高不到％。我們說外部環(huán)境長期，持續(xù)和重大的變化將迫使公司無論是在計(jì)劃、控制、組織、激勵(lì)和人群行為的活動(dòng)方式等方面，還是在組織的適應(yīng)系統(tǒng)上都必須著手變革。而滾里模式實(shí)質(zhì)是特定的異樣組織 資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應(yīng)該進(jìn)行變革和重組。因此韋爾奇堅(jiān)持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接 21 世紀(jì)。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣應(yīng)盡可能地去除監(jiān)督管 理的職位，給予員工更多的權(quán)利控制自己的工作，對工作負(fù)責(zé)，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動(dòng)。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。 4．韋爾奇要求下屬匯報(bào)工作時(shí)的基本內(nèi)容你認(rèn)為是正確的嗎 ?還要增加什么方面的內(nèi)容嗎 ? 我認(rèn)為這些內(nèi)容都是正確的。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個(gè)問題，反應(yīng)了韋爾奇對外 界環(huán)境因素的考慮，考慮了競爭對手以及怎么樣應(yīng)付對手的方法。還可以提出：公司各部門的員工的工作情況，各部門之間合作的情況，是否能都提出一些有利于企業(yè)文化建設(shè)的想法和建議，如何才能更有效率的提高公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的效率。上面的 5 個(gè)方面更多的是從競爭對手的角度上考慮自己的計(jì)劃，都是一些被動(dòng)應(yīng)激的計(jì)劃，而沒有從主動(dòng)的角度去觀察和思考 問題。比臺：如何讓你的部門達(dá)到數(shù)一數(shù)二的地位？今后3 年，你將有什么作為？你的競爭對手可能會有什么樣的反擊行為？你將會如何處理對手的反擊行為？ 第四章 80 年代初他就在 W 廠任廠長。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品是國內(nèi)同類產(chǎn)品中最具知名度的，有最大的市場占有率，還常常供不應(yīng)求。那時(shí) W 廠經(jīng)濟(jì)效益好，企業(yè)發(fā)展快，多次被國家和省里評為優(yōu)秀企業(yè)，他也多次被評為部里和省里的優(yōu)秀企業(yè) 家，同行們都非常欽佩他，也常常向他請教，希望學(xué)習(xí) W 廠的成功經(jīng)驗(yàn)。 第二，重視技術(shù)創(chuàng)新，我們產(chǎn)品之所以如此好銷是因?yàn)槲覀冮_發(fā)了一個(gè)好產(chǎn)品，一個(gè)好產(chǎn)品勝過一打空話。” 1992 年底上級單位希望 W廠改制成為股份有限公司，進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點(diǎn)。 W 廠在上級的支持下終于在1993 年 6 月改制為 W 股份有限公司，他被任命為新成立的 W 股份有限公司董事長兼總經(jīng)理。他覺得可以大干一場了，希望將企業(yè)發(fā)展得更大更好。面對這么一個(gè)情況他很著急，連忙召開會議，談自己的設(shè)想布置工 作，他說： “目前公司產(chǎn)品銷售遇到了一些困難，怎么辦？我認(rèn)為仍然是靠三條： 第一，依靠職工，相信職工的覺悟和技術(shù)水平，做好思想政治工作。 第三，抓好產(chǎn)品質(zhì)量，抓好售后服務(wù)?！? 他這樣說了，也這樣做了。 2 年后上級決定對 W 公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。第 1條經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)以人為本的理念，我們用發(fā)展的眼光來對待這種經(jīng)驗(yàn)就是，雖然隨著社會的發(fā)展，人們的總體價(jià)值取向發(fā)生了巨大的變化，但作為一個(gè)公司而言，員工的意識和團(tuán)隊(duì)精神還是至關(guān)重要的。 第 3條經(jīng)驗(yàn)，就是質(zhì)量至上的理念，同樣是永恒的真理。 。后來的成敗與他片面 而 偏執(zhí)的心智模式很大關(guān)系。但他沒有用發(fā)展的眼光來看待人，他的這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是 80 年代的工作實(shí)踐得來的，但是進(jìn)入 21 世紀(jì)了，我們的社會以及普遍的人們的價(jià)值取向已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，在新的歷史條件下，應(yīng)該還需要新的方法，打造一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前 形勢的發(fā)展團(tuán)隊(duì)，靠政治思想教育已經(jīng)行不通了。所以在開發(fā)創(chuàng)新上已經(jīng)不能光是簡單的重復(fù)復(fù)制過去的經(jīng)驗(yàn)了。 。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突 破。 2．部門目標(biāo)的制訂。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。其中必考目標(biāo)一般控制在 2— 4 項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 （ 1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用 目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。 （ 2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 1．自我檢查、自我控制和自我管理。由于每一個(gè) 部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： （ 1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 （ 2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。 該廠在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面 。該廠采用了“自我評價(jià)”和上級主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的 10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價(jià)）。如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為 15 分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的 ，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10％的獎(jiǎng)金。 討論題： 1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？ 2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎 ?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施 ? 4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要 ? 5．在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為現(xiàn)今環(huán)境下還應(yīng)該做哪些修正？ 答案： ，要實(shí)行目標(biāo)管理的相關(guān)管理人員要做好準(zhǔn)備，要充分理解目標(biāo)管理，要有準(zhǔn)確和清晰的認(rèn)識。第三，實(shí)施目標(biāo)管理最有效的方法是讓高層管理人員解釋、指導(dǎo) 與協(xié)調(diào)工作。 優(yōu)點(diǎn)：一、是計(jì)劃工作更有質(zhì)量。三，能夠激勵(lì)員工。 缺點(diǎn)：一、目標(biāo)的制定是有一定困難的，而且很多目標(biāo)難于定量化。三、目標(biāo)制定后，不宜頻繁修改，但環(huán)境往往變化比較迅速，目標(biāo)管理缺乏靈活性。五、往往 重視目標(biāo)的制定，而不注重對目標(biāo)的組織執(zhí)行和檢查考核，會是目標(biāo)管理過程不完善和不統(tǒng)一。目標(biāo)管理的核心就是強(qiáng)調(diào)下級參與目標(biāo)的制定，確立自己的目標(biāo)，由“要我做”到“我要做”，對自己進(jìn)行自我控制，并隨時(shí)評估自己的績效。但是，這家國際上的大型設(shè)備制造商，年銷售額達(dá)到 290 億美元，其規(guī)模比西屋公司