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2025-06-28 22:23本頁面
【正文】 （IBM）視為最好不過的就業(yè)機(jī)會(huì)，IBM在增長機(jī)會(huì)和工作障礙之間求得了極好的平衡。今天，IBM已成為美國的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800美元的打字機(jī)到1億多美元的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。近年來，IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對IBM而言，不幸的是，PC機(jī)已成為可互換的大眾化商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價(jià)格競爭。如今，IBM只占有約25%的PC機(jī)市場，與20年前50%的份額形成了鮮明的對比?？匆幌略?jīng)有助于公司成功的因素，可以使我們更好的了解IBM當(dāng)前的問題：一種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務(wù)的永恒承諾。沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。20世紀(jì)60年代70年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長及就業(yè)障礙而被吸引到公司來的一批人，現(xiàn)在已成為公司的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兣c當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。盡管公司遭到財(cái)政困難，IBM仍堅(jiān)持每年投入幾億美元資金用與教育和培訓(xùn)。但是強(qiáng)調(diào)服務(wù)卻成了創(chuàng)新的代價(jià)。這并不是說服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場不斷要求創(chuàng)新并對創(chuàng)新給予很高的報(bào)酬時(shí)，IBM的文化仍集中在服務(wù)上。1991年，公司解雇了2萬人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。你可以想象這些變化對IBM雇員所產(chǎn)生的影響。如果你是一位年薪60000美元的市場研究員，雖然你的薪水沒有受影響，但你發(fā)覺自己是在傳達(dá)室工作時(shí)，你的感覺如何呢？這樣的事情就發(fā)生在IBM公司，而且是在1992年！請用管理環(huán)境和管理文化理論進(jìn)行分析。它占據(jù)了世界機(jī)械工業(yè)化市場的大部分份額。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及的布朗公司。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問題也增加了該公司的問題。 就在這些不利因素產(chǎn)生之時(shí)，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額。他們認(rèn)為不同的國家，消費(fèi)者對產(chǎn)品的價(jià)格等要求差異不大，根據(jù)市場的這一行情，大規(guī)格的生產(chǎn)某種規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場銷售價(jià)低的的優(yōu)勢。到80年代末90年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場份額。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域性內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。例如聯(lián)邦德國分公司，在50個(gè)國家有銷售和服務(wù)子公司，這些子公司都是自治的。例如，意大利生產(chǎn)的動(dòng)力工具適應(yīng)意大利的需要。 公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。例如暢銷的Dustbuster在70年代末就在美國銷售了，然而直至1983年才進(jìn)入澳大利亞市場。在80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動(dòng)力工具市場的大部分的銷售比例。布朗公司在世界各地的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。多年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。所以布郎公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。布郎公司在世界上有8個(gè)設(shè)計(jì)研究中心，一共設(shè)計(jì)與生產(chǎn)了260余種不同類型的馬達(dá)，而事實(shí)上公司正常所需要的只有十個(gè)不到的類型。90年代初期，布郎公司的管理者認(rèn)為他們必須采取措施，家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯的插足，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者不喜歡這種用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起一個(gè)很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個(gè)廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。9．馬格納國際公司馬格納國際公司（Magna Co International）是北美十大配件廠之一。它為幾乎所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。 馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求使公司保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。當(dāng)某個(gè)工廠爭取到了超過其生產(chǎn)能力的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納公司不是擴(kuò)大該公廠的規(guī)模，而是重新配置同樣的生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新的工廠。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽的擴(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。這樣，不用公司出面干預(yù)，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元。 問題：馬格納公司陷入困境的原因是什么？你認(rèn)為馬
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