【正文】 來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1/3，王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。王廠長(zhǎng)把這件事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，什么時(shí)候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)？ 看來(lái)打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題向法院起訴公司 。這時(shí)，王廠長(zhǎng)的秘書(shū)又送來(lái)一大疊信件要他簽署。 3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)議上討論。掛上電話后，王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。 下午 1 點(diǎn) 45 分，陳廠長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷。例行會(huì)議通常只需要 1個(gè)小時(shí)，不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。 12 個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過(guò)去了，王廠長(zhǎng)不明白：“我完成了哪件事 ?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來(lái)。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題等，同時(shí)也涉及一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。 2. 王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（ ）。 4. 根 據(jù)明茨伯格的管理者角色理論， 王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮演的管理者角色是（ ）。 、輕效果 、重效果 、重效果 、輕效果 6. 對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ ）。對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽訂到培訓(xùn)證書(shū)印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無(wú)巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門(mén)的培訓(xùn)部。 一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問(wèn)培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)，果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦，以節(jié)省開(kāi)銷。章總置之不理。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為 什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門(mén)負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書(shū)也插手指揮。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。該案例反映出公司管理者存在的諸多問(wèn)題：管理者角色定位不明確、工作計(jì)劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。有人說(shuō)，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。 作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛(ài)好、特長(zhǎng)安排合適的崗位。這也是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。通過(guò)建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，如此才能達(dá)到理想的人才配置效果。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問(wèn)題，錢(qián)兵被總公司委派下去調(diào)查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長(zhǎng)理順管理工作。一周后，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產(chǎn)流程，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)效率極其低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為工作場(chǎng)所又臟又吵，條件極其惡劣， 冬天的車間內(nèi)氣溫只有零下 8度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達(dá) 40 多度。工人們?cè)恢挂淮蔚叵驈S領(lǐng)導(dǎo)提過(guò)，要改善工作條件， 2[2] 根據(jù)余敬主編的《管理學(xué)案例》（武漢 : 中國(guó)地質(zhì)大學(xué)出版社 , 2020, p53－ 55,68－ 70）中案例 14 改編。 錢(qián)兵還了解了工人的年齡、學(xué)歷等情況，工廠以男性職工為主，約占 92%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占 32%，中專及其以上的僅占 2%，其余的全是小學(xué)畢業(yè)。 于是，錢(qián)兵決定將連日來(lái)的調(diào)查結(jié)果與高廠長(zhǎng)做溝通，他提出了自己的一些看法：“高廠長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)工人的某些起碼的需要沒(méi)有得到滿足，我們廠要想把生產(chǎn)效率搞上去，要想提高產(chǎn)品的質(zhì)量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎 。為進(jìn)一步弄清情況，錢(qián)兵采取發(fā)放問(wèn)題調(diào)查問(wèn)卷的方式，確定工人們到底有什么樣的需要，并找到哪些需要還未得到滿足。于是他設(shè)計(jì)了包括 15 個(gè)因素在內(nèi)的問(wèn)卷，當(dāng)然每個(gè)因素都與工人的工作有關(guān)，包括：報(bào)酬、員工之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展的空間、工作得到認(rèn)可情況、升職機(jī)會(huì)等。他們還希望工作多一點(diǎn)挑戰(zhàn)性，能有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的潛能。 基于此，錢(qián)兵認(rèn)為，導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報(bào)酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系的冷淡。本案例主要涉及的知識(shí)點(diǎn)有： X 理論、 Y 理論、需 要層次理論和雙因素理論等，可以幫助大家加深對(duì)保健因素、激勵(lì)因素、人的本性假設(shè)等知識(shí)的理解。 【問(wèn)題】 1. 高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬 X 理論嗎？錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？ 2. 根據(jù)錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來(lái)滿足工人們的一些需求。為此，要使人的行為朝著組織的目標(biāo)努力，就需要研究這種 定向于組織目標(biāo)的行為是由人的何種動(dòng)機(jī)引發(fā)的，那么，要產(chǎn)生這樣的動(dòng)機(jī)又需要滿足人的何種需要，從本質(zhì)上講，人的工作表現(xiàn)由三個(gè)因素決定：能力、動(dòng)機(jī)和環(huán)境。然而，在不同的組織內(nèi)由于管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同，他們會(huì)采取不同的激勵(lì)方式來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會(huì)使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為。 【案例分析】 1. 高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬 X假 設(shè)嗎？錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？ 案例中高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法從人性的假設(shè)理論來(lái)看，主要體現(xiàn)為 X 假設(shè)。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的。 2. 根據(jù)錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來(lái)滿足工 人們的一些需求。就案例中當(dāng)前的情況來(lái)看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要。 據(jù)此，我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健 全規(guī)章制度等方面著手來(lái)改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問(wèn)題，獎(jiǎng)金在不同的情形下，會(huì)扮演不同的角色。 案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵(lì)因素 【問(wèn)題】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？ 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵(lì)因素。它通常來(lái)自工作以外（工作環(huán)境）。它通常來(lái)自工作本身（工作內(nèi)容 ）。 【案例分析】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來(lái)分析。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了 激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。 誰(shuí)出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來(lái)自美國(guó)，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)管理。 因此，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理。誰(shuí)知事與愿違，公司開(kāi)業(yè)一年不但沒(méi)有賺到一分錢(qián)，反而虧損 80 多萬(wàn)。 這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過(guò)汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的 組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章 3[3]根據(jù)單鳳儒 .管理學(xué)基礎(chǔ) .高等教育出版社 ,2020. p7375 改編 制度。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。 通過(guò)本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 20 世紀(jì) 70 年代，美 國(guó)的盧桑斯教授通過(guò)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。 權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同情況尋找不同的解決方案和方法。 在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因是： 第一，不了解中國(guó)的實(shí)際情況，尤其忽視了中國(guó)文化的影響，完全照搬過(guò)去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國(guó)的模式 設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒(méi)有根據(jù)中國(guó)環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)管理政策； 第二，作為公司的總經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于： 第一，中方總經(jīng)理了解中國(guó)的組織文化，根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來(lái)制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性； 第二，公司建立了一支年輕的具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)尋求適合組織的管理方案和方法。早在 1997 年，其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM?；萜盏墓S和銷售部門(mén)分布于美國(guó) 28 座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。體貼和尊重每個(gè)人，承認(rèn)個(gè)人的功績(jī)是公司的一大傳統(tǒng)。為每位員工提供 了一種能夠按個(gè)人生活習(xí)慣來(lái)調(diào)整時(shí)間的機(jī)會(huì)。這項(xiàng)政策實(shí)施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力。 【教學(xué)功能】 管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同，管理方式也往往不同。 案例分析關(guān)鍵詞： 人的本性假設(shè)、管理學(xué)派、需要層次理論、強(qiáng)化理論 【問(wèn)題】 ，休利特認(rèn)為員工是（ ）。 ，體現(xiàn)了（ ）思想。 ，惠普公司對(duì)員工的激勵(lì)主要采用了（ ）。 2020 年國(guó)際著名投資公司注資成為公司最大股東。 該公司現(xiàn)擁有員工 400 人，其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占 70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務(wù)中心以及沈陽(yáng)、北京、西安、廣州、成都、南京等 14 個(gè)銷售辦事處，形成了立體的公司運(yùn)作體系。同時(shí)，中太公司已經(jīng)建立與國(guó)際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，致力于推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國(guó)際化進(jìn)程。中太公司作為中國(guó) IT 行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來(lái)，這與中太公司“依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財(cái)富”的公 5[5]案例正文引自 作者 : 為浪 提交日期： 2020612 16:46:00 司宗旨是分不開(kāi)的。 一、以激勵(lì)為主導(dǎo)的績(jī)效考核 績(jī)效考核歷來(lái)為企業(yè)管理所重視，健全績(jī)效考核內(nèi)容及提升績(jī)效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合。 績(jī)效管理工作通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息，同時(shí)，該結(jié)果也是人事變動(dòng)的重要依據(jù)。近年來(lái)，末位淘汰作為一種強(qiáng)勢(shì)管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效。在采訪過(guò)程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說(shuō)，這主要基于三個(gè)原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點(diǎn)， 不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒(méi)實(shí)行明確的末位淘汰制，但通過(guò)定期的量化績(jī)效考核，在員工中自動(dòng)形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)一般的則給予某些提示，使其會(huì)有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo)，促使其作出改進(jìn)；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度，與其它 IT 行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個(gè)較寬松的工作環(huán)境，在向員工