【正文】 ，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造加班機會等方法彌補損失。這位人事主管雖然自己沒有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高 學(xué)歷，本可以由本、專科畢業(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況，特別是近來整個行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。 陽貢公司員工不滿意是因為公司不能滿足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于： A. 生理 需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要 ??，尊重需要，自我實現(xiàn) 陽貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是： A. 上級領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛好 陽貢公司最缺乏的激勵方法是： ???? 激勵 ???? 根據(jù)管理方格圖理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于： ???? ?????? ?? ?? 按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽貢公司領(lǐng)導(dǎo)對待職工應(yīng)采取： ，低關(guān)系 ?????? ????，高關(guān)系 ??，低工作 ???????? ??作，低關(guān)系 參考答案：案例三 ?????????????????????????????????????? 案例 4????山西焦化集團有限公司的 “三嚴 ”“三化 ”興廠之道 ????山西焦化集團有限公司（簡稱山焦）前 身是山西洪洞焦化廠， 1970年開工建設(shè)， 1982年全面竣工驗收，經(jīng)過十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值 ，職工 7100人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等 50余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值的 ％，公司連續(xù) 10年實現(xiàn)利潤、上交利稅每年遞增 10％以上，一直保持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為 “全國現(xiàn)場管理先進企業(yè) ”“全國化工優(yōu)秀企業(yè) ”和 “山西省管理示范企業(yè) ”。這件事對全體職工震動很大，他們看到領(lǐng)導(dǎo)動了 “真格 ”，對 “嚴字當(dāng)頭 ”加深了認識， “按標準辦事 ”在全廠上下逐漸形成一種共識。 1990年 7月， “山焦 ”專門成立了崗位檢查處，進一步加強對標準執(zhí)行情況的檢查。其中違紀一次，當(dāng)月扣除獎金，年累計違反兩次下調(diào)半級浮動工資。作為化工企業(yè)，防火十分 ?匾 ！吧澆埂憊娑ㄔ諫桃 淮畏？釵迨 脅鬩隕細剎課 桃淮畏？鉅話僭 ８詡齏 年來，共查處違反 “三紀 ”人員 6503人次（其中違反勞動紀律 3216人次，工藝紀律 2415人次，安全紀律 1962人次） 1990年以來，山焦共開除違紀人員十二名，留察違紀人員十二名。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計并制成尿素自動取樣器，填補了國內(nèi)外同行業(yè)的空白，被評為優(yōu)秀科技干部，一次性獎金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工的人均收入總和。 總之， “山焦 ”就是靠著標準嚴、檢查嚴、獎懲嚴、邁出了興廠之路。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場、后辦公室的順序，對公司的各個崗位、各個庫房、各類物品、各個區(qū)域全部實行定置管理，以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標準繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D，職工存取物品依圖辦事，整個 生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。生產(chǎn)技術(shù)處、公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅持在 24小時內(nèi)定期與不定期檢查，并作出檢查記錄。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上報，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟損失。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。在質(zhì)量管理上，通過嚴格執(zhí)行 “質(zhì)量三法 ”即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎法，嚴把原料選購關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量控制關(guān)。在節(jié)能管理上，堅持開發(fā)與節(jié)約并重的原則，認真落實 23種計 200余條 人員考核制度。在技術(shù)管理方面，堅持科技興化的方針，自 1989年以來先后完成重大科技攻關(guān)項目 52公斤，其中尿素自動取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及 512循環(huán)機減震裝置均為國內(nèi)首創(chuàng)。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營銷管理、干部管理、后勤管理 方面都各具特色，為 “山焦 ”的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻。具體的做法是：在統(tǒng)一時間內(nèi)，按規(guī)定的檢查標準，用統(tǒng)一的考核方法，對公司各單位的管理工作進行統(tǒng)一的檢查和考核，每月初用一周時間，有公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，會同管理部門正職，按約定的順序聽匯報、實地檢查、綜合講評并打分。發(fā)現(xiàn)重 大問題，責(zé)令限期解決。 二、 嚴中有愛、嚴中有情、增加企業(yè)的凝聚力 “山焦 ”在嚴字上鐵面無私，但同時也注意到正確處理嚴與愛的辯證關(guān)系。特別是對倒班的一線職工，提供免費夜餐，長期倒班的職工將工資上浮一級，目前全廠已有 380名職工享受這種待遇。 497名職工們通過自學(xué)，進修取得大專以上 文憑，其中 3名優(yōu)秀科技人員由企業(yè)出資去國外深造。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵職工毛遂自薦，對于符合后備干部條件的 121人，進行跟蹤考察，每年接受一次群眾評議，目前已有 48人被提拔進入領(lǐng)導(dǎo)崗位。公司設(shè)身處地為職工著想，主動與 50公里以外的省重點中學(xué)－ ??－臨汾－中建立聯(lián)系，凡考入該校的職工子弟，都由企業(yè)給予資助。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。對于文化程度達不到初中畢業(yè)程度的，由企業(yè)負責(zé)出資培訓(xùn)，合格后再予以錄用。 “山焦 ”嚴愛結(jié)合，不斷地造就著一大批愛崗敬業(yè)的山焦人。青年工程師呂旭芒設(shè)計的改造尿素生產(chǎn)中解吸氣相帶液方案，實施每年為公司增加經(jīng)濟效益 150余萬元，諸 如這樣的例子，在山焦還有很多。 “山焦 ”人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗是顯而易見的，但是他們沒有以此為滿足，公司的領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識到，隨著市場經(jīng)濟和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對著國際和國內(nèi)市場的激烈競爭，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營活動更上一層樓， “山焦 ”將面臨著更大的挑戰(zhàn)！ 選擇題 1. 從激勵方法看，山西焦化廠主要采用的激勵手段是： A交替運用正、負強化的激勵方法 ????????B.以負強化為主，輔助于正強化的方法 正強化為主，輔助于負強化的方法 D.不把各種激勵方法作為興廠之道 2. 山西焦化廠 “三嚴 ”“三化 ”從管理理論看，更傾向于： ???????????????? 、程序 ???????????????????????????????? 3. 從計劃的形式來看，山西焦化廠制定 1730個管理標準，其內(nèi)容包括 。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個標準。（ 2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神 。（ 4）具有較強的組織能力，能夠組建新的 管理班子和隊伍 。 聯(lián)想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事 。第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。用人是聯(lián)想集團公司最謹慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設(shè)計無法實現(xiàn)。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。 在 1998年到 1990年期間，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學(xué)中招收研 究生、本科生 笠等聳 婺Ｓ梢話俁噯嗽黽又了陌俁噯恕Ａ 爰 漚裉斕哪昵岬牟烤 碇校 ?0％以上是那個時候進入聯(lián)想的。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。聯(lián)想集團就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。 1995年開始，聯(lián)想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃 。 聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作 “縫鞋墊 ”與 “做西服 ”。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。不能拔苗助長，操之過急。副總裁郭為先生 33歲， MBA碩士。郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關(guān)部做經(jīng)理。 在以后的五年里，他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責(zé)過財務(wù)部門的工作。然后又讓他去香港聯(lián)想負責(zé)投資事 務(wù)。 聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是 1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當(dāng)時還不很重要的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶 帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍， 1996年更是在中國電腦市場一馬當(dāng)先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。但是應(yīng)該說聯(lián)想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。 聯(lián)想集團在熟 練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習(xí)慣。但這并不妨礙他們彼此接受對方。有一點大家是共同 的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。幾科每年都會有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。 1990年，聯(lián)想集團一共有十個大的 部門，其中三個部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在另外七個部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會有一、二名年輕人擔(dān)任。在賽馬中識到好馬的策略是從這個時候開始的。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當(dāng)時約占總?cè)藬?shù)的 40％，平均年齡在 46歲以上，年齡最小的也有 40歲以上。實際上從 30歲到 45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。二是五年之后， 50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。并從 90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會議，征求他們對大量使用年輕人的意見。另一方面確實也有極個別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說 “小馬拉大車 ”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。聯(lián)想集團一直強調(diào)，一個 “團結(jié)、堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子 ”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。建好這個堡壘，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉了一些常見的例子讓大家討論。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結(jié)人。然后凡是總裁室需要決策的項目都會集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做 “把嘴皮磨熱 ”。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，逐漸形式一個團結(jié)堅強的班子才有可能。身于聯(lián)想的年輕人很幸運，因為自覺自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要 “長江后浪推前浪 ”。一個十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓(xùn)練。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點吸煙，每次不得超過 15分鐘 。 此項制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單位一直未嚴格認真遵守，執(zhí)行情況總是時好時差，并不十分得力，所有單位都沒能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。有時還不止二三個人，而是多到四五個人，甚至七八個人，生產(chǎn)現(xiàn)場則只剩下一兩個人，空崗現(xiàn)象嚴重，以致造成有問題不能及時得到處理而闖出大禍的嚴重后果。 1986年，某煉油廠又因為同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒有及時發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃氣體外溢，其中一位在點燃第二支煙時引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴重損壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟損失巨大?？偣鞠铝?，全國所有石油化 工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。廠長們紛紛訴說： “這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！ ”但是上級的指令就像軍隊命令一樣，軍令如山倒，沒有考慮的余地。廠長還給每個吸煙者發(fā)了一盒 “戒煙靈 ”。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的 人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “癮君子 ”們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也要趕回家去吃午飯 。 后來許多職工對勞資部門規(guī)定入廠要進行搜查提了意見，說： “進門搜身檢查跟資本家沒有兩樣 ”， “廠里不相信工人的覺悟 ”。 沒過幾天，廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去，為的是借此機會到門外吸幾口煙過癮。令路人看了莫名其妙。班長必須嚴格要求，隨便準假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。童廠長大為惱火，下令此事堅決要按廠里已頒布的獎懲制度執(zhí)行，每個煙頭罰款 20元。車隊罰款 2200元，等于全隊職工 ，并通報全廠，予以批評。然而事隔不久，安全部門和