【正文】 月的工資表了。王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生 的事情感到突然。他的助手已經(jīng)草擬了下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，這必須經(jīng)王廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1／3，王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來的電話。王廠長(zhǎng)知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問題。王廠長(zhǎng)把這件事記下來，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問題，什么時(shí)候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)。王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。突然，王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn) 10 點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯。現(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向他說明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。王廠長(zhǎng)的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)到了，王廠長(zhǎng)趕 緊開車前往約定地點(diǎn)，好在不過遲到了10 分鐘。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。到下午 3 點(diǎn) 35 分時(shí)，王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過大廳來到會(huì)議廳。這次會(huì)議持續(xù)了 3 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精疲力竭了。是不是今天有點(diǎn)特殊? 王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的，每天開始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感到有些沮喪。他是不是沒有做好每天的計(jì)劃?他說不準(zhǔn)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎? [教學(xué)功能 3 這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合件案例。案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率問題：1．王廠長(zhǎng)在該分廠屬于()。’，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等 C 抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成，在本案例中，對(duì)于工廠長(zhǎng)來說，（）更重要。A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音，忙碌了一天。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果、重效果 D．輕效率、輕效果，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）。D 6．D 計(jì)劃 分鐘提高效率 美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6 件最重要的事。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。不看其他的，只做第一項(xiàng)、直到完成為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖??！币粋€(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。教學(xué)功能：無論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則問題：1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。為什么?jì)劃能有這么大的作用? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問題。案例分析：1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。2．效率專家利認(rèn)為“即使只他完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。3．效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定件利變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。在 20 世紀(jì) 60 年代，Swan公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速車市場(chǎng)。Swan 公司錯(cuò)過了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開始迅速地被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。一直拖到 70年代末，Swan公司才開始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。1981 年，當(dāng) Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“Swan將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。巨人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992年 10 月跌到 5％時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。有人認(rèn)為：“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無，因?yàn)樗刑嗟牟淮_定件，因?yàn)闉樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有太大的影響。因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織而言非常重要。[案例分析] 1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來許諾的期限。1965 年，公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃。②認(rèn)識(shí)到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。(2)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來挽救該公司? 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。(1)長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。(2)Swan自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。但是進(jìn)入 80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了??”。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯(cuò)過了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開始迅速地被更高級(jí)元件的自行車制造商奪走。因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著限于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。(3)制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析 Swan公司：(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。最終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。王廠長(zhǎng)的會(huì)議王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長(zhǎng)決定購買二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措，飲料廠也因此擠人國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得 4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。晚上 8 點(diǎn)，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長(zhǎng)莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世 界一流水平。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人．我想聽聽大家的意見，然后再作決定。以為當(dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵，但是工廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二于設(shè)備的做法。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。王廠長(zhǎng)見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定，如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?！庇谑菚?huì)場(chǎng)上有近70％人投了贊成票。如何進(jìn)行科學(xué)的決策，決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式?考慮哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素問題：I．王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取行動(dòng)的分析判斷過程。影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上作出購買進(jìn)口二手設(shè)備決定的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。3。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。在總裁董剛的帶領(lǐng)下，公司發(fā)展迅速。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求，舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重。因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。教學(xué)功能：如何進(jìn)行部門劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效運(yùn)行至關(guān)重要。案例分析關(guān)鍵詞：部門化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型問題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()。A．直線制 B．事業(yè)部制 3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為()。A．他在一開始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B．他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D．他后來收回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（）。A．沒有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司D．既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通7．當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。 C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策10．如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。(2)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定：低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)小；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相對(duì)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了 25％、利潤(rùn)下降了 10％，而民顧客的投訴上升。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會(huì)討論解決該問題。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂部。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你