【文章內(nèi)容簡介】 境地。這整個的過程充分說明 Swan公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。(3)制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理過程共包括 9 個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細分析 Swan公司：(1)確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan公司占有美國自行車市場 25％的份額時，公司則不應僅局限于當時的良好局面，而應更深入地對環(huán)境進行分析，確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略，促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步槍占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標。(3)重新評價組織的宗旨和目標，制定戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應重新考慮自己面臨的機會，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠”。(4)評價結果。當戰(zhàn)略實施后，管理者應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進行戰(zhàn)略管理過程，制定更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。王廠長的會議王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產(chǎn)設備)的舉措，飲料廠也因此擠人國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上 8 點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得 4 年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。晚上 8 點，會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世 界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件人手，即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內(nèi)外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人．我想聽聽大家的意見，然后再作決定?！睍鲆黄C靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70 ％成員反對，即使后來工廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10％的人持保留態(tài)度。以為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵，但是工廠長在這種情況下仍采取了引進二于設備的做法。事實表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)出于當時設備落后、資金短缺所陷人的困境。二手設備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內(nèi)此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定，如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧?！庇谑菚錾嫌薪?0％人投了贊成票。教學功能：決策對于一個企業(yè)至關重要。如何進行科學的決策，決策時應采取什么樣的方式?考慮哪些因素?什么是民主決策?本案例為學生們提供了可供討論的索材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用。案例分析關鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素問題：I．王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識點鏈接：決策是指為實現(xiàn)某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程，它包括四個步驟：①發(fā)現(xiàn)問題(確定目標)；②擬定各種可行的備選方案；③對備選方案進行評價與選擇，④實施和審查方案。影響決策的主要因素有：①決策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時間。[案例分析] 1．王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上作出購買進口二手設備決定的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2．如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性——個人行為特征(如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式)等的影響，所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，作為廠長應精心營造群體決策的氛園，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①決策者，如決策者對風險的態(tài)度；②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時間。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。組織浪濤公司浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格購銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務，產(chǎn)品備受消費者的青睞。在總裁董剛的帶領下，公司發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐漸發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的發(fā)展壯大，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、休浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求，舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重。在這種情況下，總裁董剛總是親自作山主要決策。因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任，在盈利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是沒過多久，重組后的公司內(nèi)又露出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。教學功能：如何進行部門劃分、職權劃分和管理層次劃分是組織設計的三大基礎，如何處理好集權與分權的關系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設計相適應的組織結構，對組織的有效運行至關重要。本案例主要涉及部門劃分、職權劃分、集權與分權、組織結構設計等教學內(nèi)容，可在講授組織職能時選用。案例分析關鍵詞：部門化形式、職權種類、集權與分權、組織結構類型問題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結構是()。A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業(yè)部制 2．浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業(yè)部制 3．事業(yè)部制的特點為()。A．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營B．事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) ，你認為做合理的評價是（）。A．他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調(diào)整 B．他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控C．他的分權和組織結構調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D．他后來收回分公司經(jīng)理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）。A．產(chǎn)品部門化 B地區(qū)部門化 6．總裁在設立 8 個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）。A．沒有考慮矩陣型等組織結構B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C 根本就不應該設立獨立的分公司D．既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通7．當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權，這是行使了()。 B．參謀職權 D．個人職權8．你認為本案例最能說明的管理原則是（）。 C 集權與分權相結合的原則 D．權責對等原則9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于()。A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術決策 D．業(yè)務決策10．如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點：(1)集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。(2)集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環(huán)境穩(wěn)定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)埃的事?lián)碛邪l(fā)言權時，可建議采取集權權方式。當環(huán)境復雜且不確定：低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對??；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權；公司各部在地域上相對分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式。領導誰的方式更有效高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了 25％、利潤下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話粥的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴密監(jiān)督和控制。我認為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”。部門主管們對高總的指示都表示贊同。唯有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍍不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。教學功能：本案例既涉及對人的激勵，又涉及領導行為模式、領導環(huán)境等內(nèi)容，有利于學生更好地理解和掌握領導的行為理論、領導權變理論，可在講授領導職能時選用。案例分析關鍵詞：領導行為理論、菲德勒的領導權變模型、領導生命周期理論問題：1．高總是一位()領導。A．專制型 B．民主型 C.．放任型 2．高總對員工的看法是基于()。A．泰勒制 B．人際關系學說 c．Y 理論 D．超 Y 理論 ()假設。A．經(jīng)濟人 C．自我實現(xiàn)人 D．復雜人4．根據(jù)領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型